Prosess med demokratisk underskudd
Fusjonsprosessen, som startet med et møte mellom to generalsekretærer i mai 1997 og endte med fusjonsvedtakene sommeren 2000, kan vurderes fra ulike synsvinkler. Formelt gjennomførte man en prosess der man lykkes i å få stor oppslutning i de fora som ble bedt om å si sin mening, og i de generalforsamlinger som skulle fatte den endelige beslutningen.
Går man nøyere inn i hva som skjedde, vil en finne at prosessen hadde mange kritikkverdige sider. For det første var fusjonen dårlig forberedt. Fusjonstanken ble ikke utredet i sin bredde, og konsekvensanalysene var mangelfulle, ikke minst på det økonomiske området. Det var en svikt som skulle koste Normisjon dyrt. For det andre ble prosessen gjennomført på en måte som gjorde at folk på grasrota følte seg overkjørt og ikke hørt. Det mest alvorlige var at lokalforeningene verken var selvstendig høringsinstans eller fikk bestemme selv om de ville være med i den nye organisasjonen. Følgelig ble fusjonen dårlig forankret på lokalplanet i Indremisjonen. Det kan derfor stilles spørsmålstegn ved hvor bærekraftige de formelle vedtakene egentlig var. For det tredje møtte fusjonsledelsen motforestillinger og debatt på en måte som mange opplevde som avvisende. Etter min mening er det grunnlag for å hevde at det dreide seg om en prosess med demokratisk underskudd.
Mangelfull utredning
En svakhet ved prosessen var at Indremisjonsselskapet ikke startet med å gjøre en grundig utredning av fusjonsideen generelt – uavhengig av forslaget om sammenslåing med Santalmisjonen, og at man ikke vurderte fusjonstanken opp mot andre mulige måter å fornye indremisjonsarbeidet på. Alle problemstillingene som er nevnt i kapittel 4, var kjent, eller burde ha vært kjent for ledelsen. Spørsmålene burde ha vært utredet og drøftet og resultatet lagt fram for alle interesserte. En grundig utredning av fusjonsideen og av argumentene som talte for og imot, både når det gjaldt fusjonsspørsmålet generelt og sammenslåing med Santalmisjonen spesielt, ville gitt indremisjonsfolket et informert grunnlag for debatten og for de standpunktene som skulle tas. I stedet gikk man rett på forslaget om sammenslåing med Santalmisjonen, samtidig som man avbrøt arbeidet med en viktig omstillingsprosess.
I fusjonsnotatet som de to styrene i Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen sendte ut til høring vinteren 1999, het det at en var klar over at det var både fordeler og ulemper ved en sammenslåing. Høringsnotatet listet opp en del forhold styrene mente kunne virke positivt eller negativt ved en fusjon. Disse momentene var ment, het det, «som et bidrag til refleksjon omkring den videre prosessen», og som et bidrag til «å få fram vurderinger på hvordan muligheter kan utnyttes og ulemper reduseres».
Men momentene ble ikke drøftet nærmere. I hvilken grad spørsmålene eventuelt ble vurdert internt, vet vi ikke. I det endelige fusjonsdokumentet (Grunnlagsdokumentet) som ble lagt fram for misjonsfolket, ble fordelene og ulempene bare beskrevet i to korte avsnitt. Det ble sagt at det kunne være noe vanskelig å vurdere hvor store disse positive og negative sidene ville være. Men nettopp det måtte det jo da ha vært viktig å drøfte nærmere. Fusjonens fordeler er ikke underbygget og framstår kun som påstander. Forskningens påvisning av at fusjoner som regel er mislykkede, blir oversett. Hvilke argumenter talte for at akkurat denne fusjonen skulle lykkes i å nå sine mål? Heller ikke stilte man spørsmål ved den etablerte forestilling om at sammenslutninger til større organisasjoner nødvendigvis var svaret på behovet for forenkling av virksomheten.
Problemet med å skulle forene de to organisasjonenes helt ulike strukturer ble ikke drøftet, til tross for at forholdet mellom sentralstyring og lokal selvstendighet ifølge hovedstyrets formann var det spørsmålet man brukte mest tid på i forhandlingene om fusjonen. Mulige kulturforskjeller mellom de to organisasjonene ble nevnt i det første høringsnotatet, men utelatt i det endelige dokumentet. Det samme gjaldt faren for prioriteringskonflikter mellom indremisjon og ytremisjon. Ble ikke disse spørsmålene lenger ansett som mulige problemer? At det fantes andre alternativer for Indremisjonen enn fusjon hvis man ønsket å engasjere seg i ytremisjon, nevnes heller ikke. Endelig gjorde man ikke økonomiske utredninger slik at høringsinstansene kunne bli forelagt en tallmessig beskrivelse at de økonomiske sidene ved fusjonen.
Ensidig påvirkning
Ledelsen bidro i liten grad med motforestillinger mot fusjonen og ga lite rom for slike. I en demokratisk medlemsorganisasjon hadde det i en så viktig sak vært mulig å tenke at man allerede tidlig i prosessen inviterte tale- og skriveføre fusjonsmotstandere inn i samtalen og formidlet motforestillingene ut til misjonsfolket sammen med argumentasjonen for fusjonen. Slik kunne folk ha fått et best mulig opplyst grunnlag for å ta standpunkt til den viktigste saken i de to organisasjonenes historie. I stedet kjørte man på med en ensidig påvirkningsstrategi som hadde ett mål for øye, å overbevise misjonsfolket om at fusjon var den riktige veien å gå. Kanskje burde man tatt eksempel av arbeiderpartilederen Einar Gerhardsen. Under den første store EU-striden i 1972, da ja-siden hadde et dominerende flertall i partiet, sa Gerhardsen, som selv var tilhenger av norsk medlemskap i EU, at dersom partiet ikke hadde hatt noen som var imot medlemskap, «burde vi skaffe oss noen».
Krets- og regionlederne «fikk beskjed om å tale for sammenslåinga og være de sentrale ledernes forlengede arm», skriver Live Fossen Gundersen i sin masteroppgave om fusjonen. Høsten 1999, i god tid før saken skulle ut til endelig høring og votering på kretsmøtene, oppnevnte fusjonsledelsen det man kalte «visjonsbærere». Det kunne være ansatte eller ulønnede medarbeidere, helst en i hver krets, og deres oppdrag var å «skape forventning og positive holdninger til fusjonsplanene hos misjonsfolket ute i kretsene». Det fine navnet kunne ikke skjule at det i virkeligheten dreide seg om påvirkningsagenter som skulle agitere for fusjonen. Poenget var ikke primært å bidra til opplysning og debatt, men å sørge for at folk sluttet opp om fusjonsforslaget.
For ledelsen hadde det naturligvis vært en risiko å la motforestillingene slippe løs. Men hvis ikke fusjonsforslaget tålte en slik debatt, var sammenslåingen lite å satse på. Erik Høiby, som til sammen hadde mer enn 40 års tjeneste bak seg i Indremisjonen og Santalmisjonen, skrev i en bloggpost i 2003:
«Både sentralt og lokalt lot fusjonsforkjemperne sin røst høre så vel muntlig som skriftlig, mens de som hadde betenkeligheter, knapt nok kom til orde som en motvekt mot all rosende omtale av den nye fusjonen».
Han skrev videre at i det regionale indremisjonsbladet stod det aldri innlegg som ga uttrykk for betenkeligheter med fusjonen, mens spaltene ble fylt med «det ene rosenrøde forsvarsinnlegg etter det det andre». Alt som kunne smake av debatt, ble hysjet ned.
Blant de ansatte i regionene var meningene delte. En del kretssekretærer og regionledere var ivrige talsmenn for fusjonen. Andre var ikke så positive. Kretssekretæren i en av de største kretsene mente fusjonsprosessen var preget av få argumenter og mangel på visjonskraft: «Jeg følte meg nærmest pålagt å selge en vare jeg ikke hadde tro på».
Ingen fornyelse i lederskapet
Nærmere trekvart år før generalforsamlingene skulle fatte endelig vedtak i fusjonssaken og før den siste avgjørende høringen og votering i kretsene, ble Indremisjonsselskapets generalsekretær ansatt som daglig leder i den nye organisasjonen. Ansettelsen skjedde i oktober 1999 på et felles møte mellom styrene i Santalmisjonen og Indremisjonsselskapet. Saken var ikke forberedt på annen måte enn at de to formennene la fram et notat med forslaget for sine respektive styrer på møter styrene hadde hatt hver for seg dagen før. Notatet var datert samme dag. Forslaget kom bardus på styremedlemmene.
Ingen andre kandidater ble vurdert, og det var ingen debatt om saken på det felles møtet, det ble bare bedt om tilslutning ved håndsopprekning. Ikke alle rakk opp hånden. Noe voteringsresultat ble ikke notert i styrereferatene. Et medlem av Indremisjonsselskapets hovedstyre sendte etter møtet et brev til selskapet med protest mot framgangsmåten.
Ifølge Santalen reagerte mange i Santalmisjonen sterkt på ansettelsen, som man mente ikke vitnet om nytenkning. Man ønsket en leder som ikke var så nært knyttet til en av de tidligere organisasjonene. Santalmisjonens generalsekretær, Torbjørn Lied, hadde en tid i forveien sagt opp sin stilling og ga dermed sitt bidrag til at det ble ryddet plass for en ny leder. Han mente bestemt at den nye organisasjonen burde få en ny toppleder. Kort tid før ansettelsen sa Skaaheim at han gjerne ville bli med videre. Han avviste at han med det hadde lagt press på de to styrene.
På spørsmål fra Santalen svarte fusjonslederen, Ådne Berge, at han ikke tok selvkritikk for at man ikke vurderte minst to kandidater opp mot hverandre. Ansatte ved Santalmisjonens hovedkontor og i seks av de ni regionene gikk til det oppsiktsvekkende skritt å sende et brev til sitt landsstyre der de uttrykte skuffelse over ansettelsen. Santalmisjonens formann sa han var «overrasket over styrken og til dels argumentasjonen i reaksjonene fra de ansatte». At formannen ble overrasket, bekrefter inntrykket av at saken ikke var godt nok forberedt. Det kan ikke ha vært tilfredsstillende kontakt med de ansatte.
Skaaheim sa at han så på seg selv som leder i en overgangsfase. Det er forståelig at Skaaheim hadde lyst til å være med på å få i gang den nye organisasjonen. Men det er vanskeligere å forstå at verken han eller de ansvarlige styrene i de to organisasjonene så at det hadde vært klokt å starte den nye organisasjonen med en ny og yngre toppleder. I stedet valgte man en overgangsfigur i en oppstartsfase som er så viktig for hvordan en ny organisasjon profilerer seg og blir oppfattet. Skaaheim hadde vært generalsekretær i en mannsalder i to forskjellige organisasjoner. Han ble dermed forbundet med det som hadde vært. Både Santalmisjonens og Indremisjonsselskapets økonomi var anstrengt. Den nye organisasjonen ville stå overfor store økonomiske utfordringer, som krevde nye krefter. Tidligere For Fattig og Rik-redaktør Bent Reidar Eriksen, som også hadde vært medlem av hovedstyret i Indremisjonsselskapet, skrev i Vårt Land:
«Det er ikke til å komme fra at valget av den øverste lederen i en ny organisasjon har en viktig symbolfunksjon. Hva signaliseres så når det velges en etablert leder på over 60 år som allerede har preget norsk organisasjonsliv i flere tiår? Jo, kontinuitet og kontroll. Etter min mening trenger vi snarere fornyelse, forandring, dristighet, nye ideer og nye måter å lede på. Skal fusjonen rekruttere nye tilhengere, må det jo være noe som har appell utover det som nå er. Måten den nye generalsekretæren ble tilsatt på uten forutgående saksbehandling og drøftinger, oppleves lite demokratisk. Det lover ikke godt for fremtiden.»
Tore Seierstad forteller i boka «Misjon i bevegelse» at da Anfin Skaaheim fikk høre om reaksjonene fra Santalmisjonens ansatte, tok han med seg matpakka og gikk til lunsj hos Santalmisjonen. Der fortalte han om sitt internasjonale engasjement. «Jeg tror jeg nådde fram», sa han. Så enkelt var det nok ikke. Innholdet i kritikken var åpenbart ikke oppfattet.
Fire år etter sammenslåingen kom reaksjoner mot ansettelsen fram i uttalelser fra respondenter i Terje Hærås’ studie av de sentralt ansattes vurdering av fusjonen. Hærås utelukker ikke at valget av generalsekretær bidro til å gi Normisjon startproblemer. Man hadde underkjent de følelsesmessige sidene ved et slikt valg. Det gjorde ikke saken bedre at Santalmisjonen like i forkant av fusjonen hadde mistet noen av sine viktigste identifikasjonsbærere. Hadde man valgt en ny og ‘nøytral’ generalsekretær, ville man fått en sterkere drahjelp i startfasen, hevdet Hærås.
Fungerende generalsekretær i Santalmisjonen på fusjonstidspunktet var Hans Thore Løvaas. Han ble leder for internasjonal avdeling i Normisjon, og Indremisjonsselskapets Svein Granerud ble leder av avdelingen for misjon i Norge. I tillegg lot Santalmisjonens formann seg velge til formann i Normisjons landsstyre. Dermed fikk man ikke den fornyelsen av lederskapet som den nye organisasjonen kunne ha trengt.
Problemet kom til uttrykk i en personalundersøkelse som ble gjort et par-tre år etter fusjonen. På spørsmål om hva som var det minst positive man hadde opplevd så langt i Normisjon, svarte en av de ansatte ved hovedkontoret: «Hovedledelsen er minimalt til stede, det er utydelig ledelse, savner tilgjengelige, nærværende og samlende ledere».
Fra fusjonsledelsens side ble det stadig understreket at man skulle skape noe nytt. Ved å velge ny toppledelse, ville man ha signalisert at man mente alvor. I stedet valgte man å la det nye bli ledet av det gamle. Endringsvegringen stod i strid med budskapet.
Måten ansettelsen av generalsekretær foregikk på, illustrerer et påtagelig trekk ved fusjonsprosessen: Indremisjonsselskapets hovedstyre synes å ha spilt en forholdsvis perifer rolle i fusjonsarbeidet. Ifølge et daværende medlem av hovedstyret ble for eksempel fusjonen som ide aldri drøftet i hovedstyret. Fra første stund presenterte ledelsen saken som et spørsmål – ikke om - men hvordan man skulle realisere en fusjon med Santalmisjonen. Det var hovedstyremedlemmer som følte at hovedstyret ble overkjørt av ledelsen i fusjonssaken.
Høringer og kretsmøtevoteringer
Notatet ble vinteren 1999 sendt ut på høring til kretsene. Det var den første av to høringer som ble gjennomført før saken ble lagt fram for generalforsamlingen i 2000. Sammen med høringsnotatet fulgte tretten spørsmål som kretsstyrene skulle uttale seg om. Flere av dem gjaldt ukontroversielle spørsmål av administrativ art og spørsmål om sammenslåing av organisasjonsbladene og satsing på barne- og ungdomsarbeid, som det ikke var noen uenighet om. Når det derimot kom til spørsmål om generalforsamlingens og hovedstyrets funksjon, var det ikke overraskende klare forskjeller i svarene fra de to organisasjonene. I motsetning til kretsstyrene i Santalmisjonen sa kretsstyrene i Indremisjonsselskapet et klart nei til å sentralisere makt til disse organene.
Et flertall av kretsstyrene i Indremisjonsselskapet svarte ja på spørsmålet om de ville anbefale å gjennomføre fusjonen. Fire kretsstyrer svarte nei. Våren 1999 ble det votert over det samme spørsmålet på årsmøtene i kretsene og regionene. På to av kretsmøtene i Indremisjonsselskapet stemte flertallet imot, i et par kretser tok man ikke standpunkt og i resten av kretsmøtene var det flertall for å fusjonere. I åtte av kretsene stemte ingen imot.
Ved juletider i 1999 forelå de endelige fusjonsdokumentene med forslag til lovverk for de ulike leddene i en fusjonert organisasjon. Dette materialet dannet grunnlaget for den andre høringen, som foregikk i januar 2000.
Foreningene var ikke høringsorgan
Hvis store endringer i en organisasjon skal bli vellykkede, forutsetter det grundige prosesser blant organisasjonens medlemmer, der ulike meninger har kommet til uttrykk, der det har skjedd en bevisstgjøring på hva endringene innebærer og hva disse vil kreve av den enkelte, og der det har utviklet seg en overbevisning på grunnplanet om at endringene totalt sett vil være av det gode, slik at en kan gå inn i det nye med fornyet glød for oppgavene. En stor endring basert på noe mindre enn helhjertet oppslutning fra grasrota, har små muligheter for å lykkes. Forutsetningen er at folk blir engasjert og får anledning til å bli hørt.
Derfor var det kritikkverdig at ikke den enkelte lokalforening var selvstendig høringsorgan i de høringene som ble gjennomført under prosessen fram mot fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Det var bare kretsene/regionene som var høringsorgan. I et oppslag om høringen i 1999 skrev For Fattig og Rik at kretsårsmøtene «er det nærmeste man kommer en måling av engasjement og meninger på grasrota i indremisjonsbevegelsen». Feil. Det var i foreningene man kom grasrota nærmest i Indremisjonen.
Ved høringen i januar 2000 het det at det ble lagt opp til det man kalte «en bred høring i hele organisasjonen». Kretsstyrene og regionstyrene skulle være ansvarlig høringsorgan, men det ble forutsatt at foreninger og alle nivåer og virksomheter skulle involveres i høringen og gis anledning til å uttale seg. Men hovedstyret i Indremisjonsselskapet sendte ikke høringsdokumentene til foreningene. Det ble overlatt til kretsene, og det var kretsstyrene som utformet høringsuttalelsene som gikk til fusjonsledelsen.
Høring med begrenset verdi
Med rette fikk fusjonsledelsen kritikk for måten høringen ble gjennomført på. Flere av kretsene påpekte at tidsfristen var så kort at det var vanskelig å få involvert foreningene i høringen. Mange av kretsene uttalte at hovedstyret skulle ha sendt dokumentene til foreningene og ikke bare til kretsene.
Høringsdokumentene ble sendt kretsene rett før jul 1999 og med frist allerede 2. februar for kretsene til å sende inn sine høringssvar. I løpet av fire-fem uker skulle man altså rekke å kopiere og sende ut dokumentene til foreningene, som på sin side helst skulle avholde medlemsmøte før styret eventuelt rapporterte foreningens synspunkter til kretskontoret. Der skulle foreningenes uttalelser sammenfattes for kretsstyret, som så skulle samles og vedta høringssvaret fra kretsen. Det sier seg selv at det var nær sagt umulig å gjennomføre alt dette på den korte tiden man hadde til rådighet.
Hovedstyret i Indremisjonsselskapet skulle behandle fusjonsdokumentene bare et par dager etter at høringsfristen var ute. Hovedstyret fikk oppsummeringen av høringen lagt på bordet under møtet, etter at denne var behandlet i styringsgruppa dagen før.
Som nevnt i innledningen til denne boka hadde Tord-Odd Berntsen og jeg et møte med Indremisjonsselskapets formann og generalsekretær, der vi meldte våre innvendinger mot fusjonen. Møtet fant sted 2. februar 2000, dvs samme dag som fristen for høringen gikk ut og to dager før hovedstyret skulle behandle høringssvarene. Vi spurte da hvordan hovedstyret kunne behandle høringssvarene på en forsvarlig måte med så kort frist. Svaret var at hovedstyremedlemmene fortløpende hadde fått tilsendt høringssvarene fra kretsene etter hvert som de kom inn. Hvordan det kan ha skjedd med de korte fristene man her opererte med, er vanskelig å forstå.
Bare fire av krets- og regionstyrene i Indremisjonsselskapet rapporterte at dokumentene var sendt ut til foreningene. Sannsynligvis var det flere, men etter alt å dømme gjaldt det bare et mindretall. I ovennevnte samtale erkjente Skaaheim at flere kretser ikke hadde sendt høringsdokumentet til foreningene. Bare tre kretser og regioner opplyste at de hadde fått tilbakemeldinger fra foreninger. Det kan ha vært flere. Men selv i disse kretsene var det bare de færreste av foreningene som uttalte seg. Det kan ikke ha vært mange foreninger som rakk å holde medlemsmøte på saken.
De fleste uttalelsene fra kretsene og regionene var kortfattede, og dreide seg mye om kommentarer til de foreslåtte lovene. En del mente at forslaget om alminnelig adgang for enkeltmedlemmer til å stemme på regionårsmøtene ville svekke foreningenes posisjon. Videre kom det til uttrykk et betydelig engasjement for tanken om at generalforsamlingen skulle være sammensatt av regionstyrene. Ikke noe av dette ble tatt til følge.
Det sterkeste engasjementet gjaldt et forslag fra fusjonsledelsen som gikk ut på at dersom en forening meldte seg ut, kunne et eventuelt mindretall som ikke ønsket utmeldelse, kreve at foreningen ble delt, og at foreningens eiendeler, rettigheter og forpliktelser ble delt mellom de to partene i henhold til stemmetallene på siste årsmøte. Man kan undre seg over at et så lite gjennomtenkt forslag i det hele tatt ble tatt opp. Forslaget vakte naturlig nok store protester. Det ble spurt om man ønsket samme regel for generalforsamlingens vedtak i fusjonssaken? Misjonsveteranen Herbert Waarum skrev i For Fattig og Rik det mange sikkert tenkte, at man ikke behøvde å være profet for å forutsi at hvis dette ble vedtatt, ville det bli en stadig oppfordring til lokale splittelser. Forslaget ble droppet.
Østfold var den regionen som klarte å få inn høringssvar fra ganske mange foreninger, men heller ikke her gjaldt det mer enn et lite mindretall av foreningene i regionen. Til gjengjeld var de største foreningene blant disse. Regionstyret vurderte derfor foreningsuttalelsene som ganske representative for medlemmenes meninger. Regionstyret konkluderte sin høringsuttalelse med at styret så langt ikke ønsket å ta noe endelig standpunkt til fusjonen. Styret mente det var viktig å være våkne for den generelle erfaring at fusjoner er utfordrende, og bare sjelden har vist seg å være hensiktsmessige. Styret fortsatte:
«Når en skal veie fordeler og ulemper ved en fusjon mot hverandre, bør en stille store krav til argumentasjonen og hvordan disse underbygges. Det ligger i sakens natur at argumentene som skal avgjøre en såpass stor endring som den fusjonen vil være, må oppfylle klare krav. Man har en betydelig «bevisbyrde» når en skal sannsynliggjøre at intensjonene som man begrunner fusjonen med, vil oppfylles. Det er et klart svakhetstegn når dokumentet ikke kan belegge argumentene for fusjon mer tydelig. En bør unngå å skape inntrykk av at fusjonen er et eksperiment.»
I innstillingen til kretsårsmøtet et par måneder senere påpekte regionstyret at fusjonsprosessen hovedsakelig hadde foregått sentralt i organisasjonen. Regionstyret konstaterte at den demokratiske delen, ut mot foreninger og kretser, hadde vært begrenset. Styret mente at siden foreningene var grunnenheten i Indremisjonen, burde foreningene fått bedre tid til å få satt seg inn i hva fusjonen innebar, fått svar på viktige spørsmål om konsekvensene for det lokale arbeid og fått tid til å behandle saken formelt i sine egne organer.
Brudd på grunnreglene
Indremisjonsselskapets grunnregler hadde en bestemmelse om at når det ble fremmet forslag for generalforsamlingen av prinsipiell art, skulle hovedstyret sende forslaget til foreningene og kretsmøtene før det ble lagt fram for generalforsamlingen (§ 8, 2. ledd). På anmodning fra Indremisjonsselskapet skrev Handels- og Servicenæringens Hovedorganisasjon (HSH) 10. februar 2000 en uttalelse om noen juridiske sider ved behandlingen av fusjonssaken. I uttalelsen viste HSH til ovennevnte § 8 og slo fast at fusjonssaken utvilsomt var en sak der denne grunnregelbestemmelsen kom til anvendelse. HSH skrev videre:
«Sammenslåing har vært behandlet på kretsårsmøtene i 1998 og 1999 – og det forslag som legges fram på generalforsamlingen i år 2000 skal behandles på kretsårsmøtene i mars og april måned i år 2000.
HSH forutsetter at forslagene til sammenslåing – slik grunnreglene krever – var sendt til foreningene før behandlingen på kretsårsmøtene de to foregående år.»
Verken i 1998 eller i 1999 hadde hovedstyret sendt fusjonsforslaget til foreningene. Det ble bare sendt til kretsene. Det er blitt anført at man på denne tiden fortsatt var i en prosess der mange spørsmål ved fusjonen ikke var klarlagt. Men HSH-juristene tok ikke noe slikt forbehold. Både i 1998 og i 1999 hadde behandlingen på kretsmøtene avgjørende betydning for saken. Ledelsen tilla selv kretsmøtene en slik betydning. Man gjorde det klart at uten solid oppslutning på disse kretsmøtene, ville fusjonssaken ikke bli fremmet for generalforsamlingene.
I et innlegg i Vårt Land en uke etter at man hadde mottatt den juridiske uttalelsen fra HSH, forsvarte Indremisjonsselskapets generalsekretær hovedstyrets handlemåte med at kretsene hadde ansvar for å legge til rette for at foreningene skulle få uttale seg. Men det var ikke godt nok i forhold til grunnregelkravet, som uttrykkelig sier at det var hovedstyrets ansvar å sende forslaget til foreningene. Hvis dette hadde vært kretsenes ansvar, ville det ha stått i kretslovene. I det samme avisinnlegget hevdet generalsekretæren at man var tilstrekkelig i samsvar med grunnregel-bestemmelsen når fusjonsdokumentene ble sendt foreningene før behandlingen på kretsårsmøtene våren 2000. Her argumenterte altså Indremisjonsselskapets generalsekretær i strid med uttalelsen fra sin egen juridiske konsulent. Det hører for øvrig med til historien at utsendelsen av fusjonsdokumentene våren 2000 skjedde så sent, at mange foreninger hadde avholdt sine årsmøter før dokumentene ble mottatt.
Jeg skal i neste kapittel komme tilbake til et annet punkt i hovedstyrets saksbehandling som også ble kritisert, nemlig spørsmålet om foreningene automatisk ble medlem av den nye organisasjonen eller om foreningene selv skulle ta standpunkt til om de ville være medlem. HSH uttalte seg også om dette, og her fikk Indremisjonsselskapets ledelse støtte for sitt syn. På dette punktet fant man det «betryggende» å ha innhentet en faglig juridisk uttalelse. I spørsmålet om forståelsen av grunnreglenes § 8, hadde indremisjonsledelsen åpenbart en annen holdning til uttalelsen fra sine egne juridiske rådgivere.
Kretsårsmøtene sa ja
I likhet med året før gikk også kretsårsmøtene i 2000 inn for fusjonen. Det var flertall i samtlige kretser og regioner. Flertallene varierte fra 60 til 100 prosent. I fem av kretsene var det ikke kvalifisert flertall, dvs at mindre enn 2/3 stemte ja. Slår man sammen samtlige stemmer på kretsårsmøtene (1.450 stemmer), svarte 76 % ja på spørsmålet om Indremisjonsselskapet burde slå seg sammen med Santalmisjonen. I Santalmisjonen var ja-prosenten på kretsårsmøtene 73.
Regionstyret i Østfold, som leverte det mest omfattende og best begrunnede høringssvaret tidligere samme året, vedtok på sitt møte 8. mars 2000 enstemmig å anbefale regionårsmøtet å stemme nei til fusjonen. Utslagsgivende for styret var at man på grunnlag av høringsrunden i foreningene fryktet at en fusjon kunne gi så store tilbakeslag for indremisjonsarbeidet i Østfold, at det ville få negative konsekvenser for lang tid framover. I stedet for fusjon anbefalte regionstyret at årsmøtet skulle be om at det ble gjort en utredning om strategisk samarbeid mellom Indremisjonen og Santalmisjonen.
Forslaget fra Østfoldstyret fikk alarmen til å gå i den sentrale indremisjonsledelsen. Østfold var en stor og tradisjonsrik indremisjonsregion. Et nei fra denne regionen ville være et alvorlig tilbakeslag for fusjonen. Generalsekretær Skaaheim la press på regionledelsen til å endre sin anbefaling. Ifølge regionsekretæren fikk dette ingen innvirkning på regionledelsens standpunkt. På regionårsmøtet tre uker senere hadde imidlertid flertallet i regionledelsen skiftet holdning, og resultatet ble at 60 % av utsendingene på regionårsmøtet i Østfold stemte ja og 40 % nei. Ifølge regionsekretæren, som også endte opp med å si ja til fusjonen, hadde det skjedd et stemningsskifte hos mange i ukene fram mot regionårsmøtet, ikke minst etter at man så at andre kretser hadde sagt ja til fusjonen. Bare to av medlemmene i regionstyret fastholdt sitt nei fusjonen.
Indremisjonsselskapets utsending på regionårsmøtet var Svein Granerud. Ifølge Granerud hadde han fått god erfaring med hvordan han skulle overtale folk til å si ja til fusjonen. Det gjaldt å snakke om «visjonen». Men saken skapte mye vondt blod og kostet indremisjonsarbeidet i Østfold dyrt. Fire av ti hadde tross alt stemt imot. Mange falt fra. Et regionstyremedlem som tidligere hadde vært ansatt i Indremisjonsselskapet og hadde vært kretsformann i Indremisjonen, trakk seg fra regionstyret etter årsmøtet. Han meldte seg senere ut av organisasjonen og flyttet sitt engasjement over til en annen misjonsorganisasjon.
Fusjonsspørsmålet i 2000 var den viktigste saken region-/kretsårsmøtene i Indremisjonsselskapet noen gang hadde tatt stilling til. Det var ikke urimelig å vente at det hadde ført til ekstra stor deltagelse på møtene. Det skjedde ikke. Noen av årsmøtene hadde riktignok en økning i forhold til året før, men økningen var beskjeden. Store indremisjonskretser som Trøndelag, Ryfylke og Jæren og Østfold hadde færre deltagere enn året før. I de to første var deltagelsen halvert. Den dårlige deltagelsen avspeiler etter alt å dømme at avskallingen på grunn av fusjonssaken allerede hadde begynt, og/eller at man anså saken som for lengst avgjort.
To møter og et brev
Blant tidligere ledere i Indremisjonsselskapet var det ulike syn på fusjonen. En av tilhengerne var Kaare Fuglestrand, tidligere rektor ved Bibelskolen i Staffeldtsgate og nestformann i hovedstyret i min tid som formann. Men de fleste i det tidligere ledersjiktet var skeptiske eller motstandere av å fusjonere med Santalmisjonen. Blant disse var tidligere generalsekretær Gunnar Prestegård. Prestegård hadde vært en sentral profil i Indremisjonen i 40 år, og mange etterlyste hans stemme i debatten. Han ivret sterkt for at noen måtte argumentere offentlig mot fusjonen. Selv vegret han seg for å skrive.
På anmodning fra Håkon E. Andersen tok Prestegård initiativ til å samle en del tidligere indremisjonsledere til et møte om fusjonssaken. Det ble holdt på direktør Finn Olav Myhres kontor på Menighetsfakultetet (MF) 27. januar 2000. De som var til stede, hadde alle vært ansatt eller hatt tillitsverv sentralt i Indremisjonsselskapet: Håkon E. Andersen (gen.sekr.), Gunnar Prestegård (gen.sekr.), Nils-Tore Andersen (medieleder, hovedstyremedlem) Bent Reidar Eriksen (redaktør For Fattig og Rik, hovedstyremedlem), Arne Østang (forretningsfører), Herbert Waarum (hovedstyremedlem), Tor-Odd Berntsen (hovedstyreformann) og jeg (hovedstyreformann).
Alle møtedeltagerne ytret seg mot fusjonen. Håkon E. Andersen kjempet litt med sitt standpunkt. Som nevnt i kapittel 4, var han åpen for tanken om å slå sammen organisasjoner, men da først og fremst indremisjonsorganisasjoner. Han var skeptisk til en fusjon mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Til Stavanger Aftenblad sa han at han ikke klarte å se hva som skulle samle den nye organisasjonen, og han fant ikke en eneste ny visjon.
Deltagerne på møtet ønsket ikke å organisere noen aksjon mot fusjonen. Det ble enighet om at Tor-Odd Berntsen og jeg skulle be om et møte med Indremisjonsselskapets formann og generalsekretær, der vi skulle legge fram de synspunktene som kom fram på møtet og som talte imot fusjonen. Hovedstyret skulle ha et møte kort tid senere, og det var enighet om at Tor-Odd og jeg skulle skrive et brev til Indremisjonsselskapets hovedstyre med anmodning om å gjennomtenke saken på nytt. Vi skulle alene stå ansvarlig for det som ble sagt og skrevet.
Vi møtte hovedstyreformann Eivind Osnes og generalsekretær Anfin Skaaheim på generalsekretærens kontor til en to timers samtale 2. februar 2000. Her overrakte vi et brev (datert samme dag) til hovedstyret. I brevet uttrykte vi sterk tvil om fusjonen – både som ide og slik den fremstod i de utsendte høringsdokumentene – var noen løsning på indremisjonens utfordringer. Våre hovedpunkter var følgende:
«Fusjonen med Santalmisjonen må nødvendigvis svekke identiteten og øke belastningen på misjonsfolket i begge organisasjonene fordi fokuseringen nå blir mer utydelig og sammensatt.
For indremisjonen innebærer fusjonen at strukturen dreies mot en sterkere sentralisering. Dette bryter radikalt med indremisjonens grunnleggende ide. Vi tror at dette vil føre til at avstanden til lokalplanet øker og over tid kan brytes.
De utsendte høringsdokumentene tydeliggjør at Santalmisjonen oppnår betydelige prioriteringer og økonomiske garantier gjennom fusjonen med indremisjonen i en sentralisert organisasjonsoppbygging, men det fremgår ikke hva fusjonen kan bidra med av ressurser til indremisjonens hovedanliggende. Det er oppsiktsvekkende at det utsendte materialet fullstendig mangler tallmateriale for beskrivelse av fusjonen.
Det juridiske grunnlaget for å innlemme indremisjonsforeninger i den fusjonerte organisasjonen uten gjennom vedtak i foreningenes eget årsmøte synes tvilsomt og er ikke klarlagt i høringsdokumentet.
Vi konstaterer at foreningene ikke er ansvarlig høringsinstans – og finner dette tvilsomt ut fra bestemmelsen i Indremisjonsselskapets grunnregler, § 8.»
Vi anmodet hovedstyret om å gjennomgå både ideen og realiteten i fusjonen en gang til for å sikre at fusjonen var en overbevisende, levedyktig, ekspanderende og motiverende løsning for indremisjonsfolkets anliggende om misjon der vi bor. Vårt råd var at dersom hovedstyret ikke fant at fusjonen på alle måter var en overbevisende løsning som indremisjonsfolket kunne slutte helhjertet opp om, burde fusjonsprosessen avbrytes. – Vi fikk ikke noe svar fra hovedstyret på vårt brev.
Rett etter at jeg var kommet hjem fra møtet med indremisjonsledelsen, skrev jeg en oppsummering av de reaksjonene vi fikk på våre innvendinger mot fusjonen. Dagen etter sendte jeg oppsummeringen til deltagerne på møtet på MF. Jeg skrev blant annet:
«Man var lite i stand til å tegne en visjon utover at Santalmisjonen skulle få et bredere hjemmegrunnlag for sin ytremisjon, og at Indremisjonen skulle hente inspirasjon for arbeidet her hjemme.
I frustrasjon over hovedstyrets manglende styringsrett over kretser og foreninger ønsket formannen seg en mer sentralisert organisasjonsstruktur.
Man mente bestemt å være i overensstemmelse med Indremisjonsselskapets grunnregler (§ 8) når hovedstyret kun sendte saken til kretsene til høring og ikke til foreningene. Det ble argumentert med at kretsene var bedt om å involvere foreningene i høringen. Men det ble erkjent at flere kretser ikke hadde sendt høringsdokumentet til foreningene.
Det ble fastholdt at et generalforsamlingsvedtak om fusjon innebar at alle indremisjonsforeninger dermed var å betrakte som medlemmer av den nye organisasjonen, og at de må melde seg ut hvis de ikke vil være med. Generalsekretæren var redd for at mange «bevisstløse» foreninger ville la være å melde seg inn. Det ble vist til at man hadde en juridisk utredning om saken, men at den pr dato bare forelå muntlig til generalsekretæren.
Det var lite svar å få på spørsmålet om hvilke økonomiske ressurser fusjonen kunne bidra med til Indremisjonens hovedanliggende.
Spørsmålet om de to organisasjonenes økonomiske situasjon etter sammenslåingen var fortsatt ikke klarlagt, men det ble opplyst at man f.t. arbeidet intenst med saken.
På spørsmål om hvordan det ville være mulig å saksforberede resultatet av en høring for hovedstyrene på én dag, ble det svart at hovedstyremedlemmene fortløpende hadde fått tilsendt kretsenes høringsuttalelser.»
Jeg fikk så vidt mange henvendelser fra indremisjonsfolk om hva jeg mente om fusjonen, at jeg utdypet synspunktene nærmere i et 12 siders notat, som jeg ga til noen utvalgte personer jeg hadde kontakt med og andre som henvendte seg til meg. Jeg fikk vite at notatet ble kopiert og spredt blant en del ansatte i Indremisjonen, og det fikk antagelig en viss betydning for debatten innad i organisasjonen. Jeg ble offentlig kritisert for at jeg ikke hadde sendt notatet til Indremisjonsselskapets ledelse. Men ledelsen kjente godt mine synspunkter fra samtalen vi hadde hatt kort tid i forveien.
Avisdebatt
Etter møtet med indremisjonsledelsen skrev jeg et innlegg om fusjonsforslaget i Vårt Land. Det utløste en debatt med Indremisjonsselskapets generalsekretær, der vi begge skrev et par-tre innlegg hver. Også andre som deltok på MF-møtet skrev innlegg i Vårt Land og/eller i For Fattig og Rik i tillegg til at mange andre misjonsengasjerte mennesker deltok i debatten.
Fusjonstilhengerne var helst opptatt av at man ikke kunne fortsette som før, at organisasjonsforenkling var nødvendig, at man ville spare administrative ressurser og at engasjement i ytremisjon vil være til inspirasjon i indremisjonen. Fusjonsmotstanderne mente også at noe måtte gjøres, men hevdet at fusjon med en vaklende ytremisjonsorganisasjon ikke var svaret, at fusjonen ikke løste noen problemer, at organisasjonsstrukturene var uforenlige, at indremisjonsfolk var engasjert i ytremisjon i ulike sammenhenger, at forslaget innebar sentralisering og at en automatisk innmelding av foreningene var uheldig.
Inspirasjonsargumentet ble mye brukt av fusjonstilhengerne, ikke minst av unge mennesker som støttet fusjonen. En gruppe på fire medlemmer i den dynamiske forsamlingen i Storsalen Indremisjon i Oslo brukte dette argumentet i et innlegg i Vårt Land i slutten av mars 2000. De viste til at de selv hadde erfaring for at Storsalens engasjement i ytremisjonsprosjekter beriket forsamlingen. Som nevnt i kapittel 4, hadde Storsalen på selvstendig grunnlag og lenge før fusjonsplanene ble lansert, etablert samarbeid med Misjonsalliansen om aktive bidrag.
Innlegget fra de fire vitnet om glød for evangeliet og om et sterkt engasjement for at den unge generasjon må vinnes for Kristus. Etter å ha gitt uttrykk for bekymring for at organisasjonene i liten grad klarte å rekruttere unge mennesker og at man måtte tenke nytt for å snu den negative trenden, fortsatte de fire skribentene, Ole Martin Grevstad, Tone S. Kaufman, Knut Tvetereid og Andreas E. Eidsaa jr, slik:
«Vi tror en fusjon kan være med å gi to sentrale lekmanns-organisasjoner i Den norske kirke en ny giv i arbeidet. Det er på tide at vi forener ressurser i møte med den nøden vår kirke nå befinner seg i. Det er såkornets lov vi her snakker om, såkornet som må dø for at noe nytt kan spire frem.
Hverdagen for unge er ikke lenger bare lokal, men i aller høyeste grad global! I Storsalen har vi fått erfare at misjonsprosjektene våre er med og beriker egen forsamling. Det gir en utveksling av ressurser som er til glede for begge parter. Dette tror vi vil kunne gi samme effekten på landsplan. Det er viktig for indremisjon å ha med ytremisjon. Det er viktig for ytremisjon å ha en sterk indremisjon.
Vi tror fusjonen vil samle styrke til å gi en slagkraftig organisasjon for de kommende generasjoner. Vi er glad i egen organisasjon, men vi ser visjonene for, og mulighetene med, det nye som kan skapes. Juridiske debatter skaper ingen glød for evangeliet. I stedet tror vi på flere mennesker som står sammen for å vinne generasjoner for Kristus».
Jeg opplevde debattinnlegget som den reneste lissepasningen for å få markert noen hovedpoenger i argumentasjonen mot fusjonsforslaget. Svarinnlegget ble det siste skriftlige bidraget mitt i den offentlige debatten om fusjonssaken:
«Juridiske debatter skaper ingen glød for evangeliet, skriver representantene for Storsalen Indremisjon. De tror i stedet på flere mennesker som står sammen for å vinne generasjoner for Kristus. Finnes det noen som vil være uenig?
Storsalen Indremisjon viser til at deres misjonsprosjekter er med og beriker arbeidet i Storsalen, og illustrerer dermed et hovedpoeng i argumentasjonen mot fusjonen: Det er rett og slett ikke nødvendig for Indremisjonen å gå veien om en tungrodd og kostnadskrevende fusjon for å kunne løfte blikket mot den store verden for inspirasjon og engasjement i evangelisering og diakoni i andre land. Storsalen gjør jo nettopp det mange peker på som en mye bedre løsning enn fusjon: Foreningenes selvstendige samarbeid med andre. Og Storsalen samarbeider interessant nok ikke bare med Santalmisjonen, men også med Misjonsalliansen. Fint! Norsk kristenliv skriker etter samarbeid motivert nedenfra, ikke kraftødende fusjoner der samarbeidet skal påtvinges ovenfra gjennom formelle strukturer.
Vi deler bekymringen for at kirken mister de unge. Var det så enkelt at organisatoriske grep av typen fusjoner løser problemene, så la oss for all del slå sammen alt som fusjoneres kan! Men vi er altså noen som tillater oss å mene at fusjonen knapt løser et eneste problem som ikke kan løses bedre på andre måter. Derimot skaper den etter alt å dømme nye problemer som kan gjøre vondt verre. Erfaring tilsier at fornyelsen ikke skjer gjennom organisatoriske grep og strategier ovenfra, men først og fremst må vokse fram nedenfra.
Fusjonstanken er en like dårlig ide som den er gammel. Den representerer ingen nytenkning. Forskning og annen erfaring viser at fusjoner sjelden er vellykkede, heller ikke i kirkelig sammenheng. Jeg kan forstå at mange i sin fortvilelse over tilbakegangen i det kristelige organisasjonsarbeid nå setter sin lit til at fusjonen skal bli redningen, og at man derfor er skuffet over at noen taler imot. Men tenk om alle de kreftene og ressursene som nå blir ødet på fusjonen i stedet hadde blitt brukt til en radikal og gjennomgripende nytenkning om hvordan Indremisjonen skal bidra til å realisere evangeliseringsoppdaget i en ny tid!»
I likhet med enkelte andre fusjonstilhengere ble også debattantene fra Storsalen Indremisjon anfektet av at man kritiserte det foreslåtte lovverket. Det var en underlig innvending på bakgrunn av det faktum at fusjonsledelsen i høringsnotatet som ble utsendt vinteren 1999, hadde slått fast at lovverket var en viktig sak i arbeidet med fusjonen. Som jeg har vist i forrige kapittel, innebar for det første regelverket noen sentraliseringselementer som var indremisjonen fremmed. For det andre var selve fusjonsforslaget et forslag om strukturendring, som innebar at misjonsfolket fikk seg forelagt et helt sett med nye paragrafer i et helt nytt lovverk. Derfor var det unektelig noe paradoksalt at når noen så interesserte seg for de nye reglene, ble det kritisert. Et hovedpoeng i kritikken mot fusjonen var nettopp at ny glød for evangeliet ikke kan organiseres fram ovenfra gjennom strukturelle grep av typen fusjon, og at organisasjonsstruktur ikke bare er et pragmatisk spørsmål, men har sammenheng med organisasjonens mål og verdier. (Jfr kapittel 2.)
Munnkurv
Noen mislikte at folk som hadde hatt ledende tillitsverv i organisasjonen, uttalte seg mot fusjonen. Santalmisjonens tidligere generalsekretær, Torbjørn Lied, hevdet at det var «en uskreven regel» at tidligere organisasjonsledere «ikke går ut mot ledelsen i den samme organisasjonen som man selv har ledet». Hvor han hadde den tanken fra, sa han ikke noe om. Det er ikke vanskelig å finne eksempler fra norsk organisasjonsliv på at Lieds regel ikke er fulgt.
Det var ingen hvem som helst som felte en moralsk dom over noen av dem som engasjerte seg i debatten. Kritikken kom fra mannen som hadde tatt initiativet til fusjonen. Utspillet skjedde i et intervju som var regissert av redaktøren ved Kristelig Pressekontor, Torbjørn Greipsland. Han hadde tidligere vært ansatt som redaktør i Santalmisjonen.
Et av Lieds argumenter var at «tidligere forhold» lett spiller inn. Han konkretiserte ikke hvilke tidligere forhold han siktet til. Ved slik å så tvil om at motivene bak engasjementet, ble debatten grumset til. Greipsland bidro til personorienteringen ved å utstyre pressemeldingen med overskriften «Sterke spenninger i fusjonssaken». Overfor meg begrunnet KPK-redaktøren overskriften nettopp med at han mente det lå personlige motiver bak kritikken mot fusjonen. Det ble til og med antydet at engasjementet hos en av debattdeltagerne hadde sin bakgrunn i at vedkommende i sin tid ikke fikk en bestemt stilling i Indremisjonsselskapet. Vi som hadde ansvaret for den aktuelle ansettelsen, vet at det var en anklage som falt på sin egen urimelighet.
En skulle tro at alle ville være enig i at en så viktig sak bør bli belyst så godt som bare mulig. Det må kunne antas at folk som har hatt lederposisjoner, har gode forutsetninger for å bidra til det. Noen vil endog mene at tidligere ledere derfor har et særlig ansvar for å ytre seg. Jeg har forståelse for at når man ivrer for en sak, er det verken lett eller hyggelig å møte motbør fra tidligere ledere. Men saken var større enn personlige følelser.
Verken Lied eller andre ble anfektet av at tidligere ledere aktivt gikk ut og støttet en omstridt fusjon. Tre uker før Torbjørn Lied kom med sin kritikk, intervjuet Vårt Land en del tidligere organisasjonsledere om deres syn. Flere tidligere formenn og generalsekretærer i Santalmisjonen ga sin begeistrede tilslutning. En av Lieds forgjengere, Reidar Svoren, skrev et avisinnlegg der han argumenterte sterkt for forslaget, samtidig som han avleverte et lite spark til tidligere ledere som var imot. I intervjuet med KPK bedyret Lied at han ikke var imot «åpen drøfting», men «en tidligere leder har en ekstra tyngde på grunn av den lederrolle vedkommende har hatt», var argumentet. Men det var åpenbart ikke noe problem hvis man støttet ledelsen. Munnkurven skulle bare settes på dem som var imot.
Det var kanskje for mye å forvente at Indremisjonsselskapets ledere hadde gått ut og forsvart alles rett til å uttale seg. Det skjedde da heller ikke. Men i en så viktig sak både for Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen burde ikke minst motforestillinger og kritiske innlegg ha blitt verdsatt. Det motsatte inntrykk ble skapt. I boka «Misjon i bevegelse» blir det hevdet at fusjonsledelsen mente motstand trengtes, for «gjennom motstand og kritiske spørsmål blir slike prosesser bedre og mer gjennomarbeidet», står det å lese. Denne holdningen merket man lite til i den offentlige debatten. Forhåpentligvis ble motforestillinger verdsatt i den interne debatten i ledelsen. Problemet var at man i alt for liten grad tok diskusjonen ut i åpent lende.
En kontrollkomite til besvær
Indremisjonsselskapets kontrollkomite sendte i slutten av mai 2000 et brev med en uttalelse om det økonomiske opplegget ved fusjonen. Brevet var adressert til komiteens oppdragsgiver, Indremisjonsselskapets generalforsamling, som skulle samles i begynnelsen av juli for å fatte endelig vedtak i fusjonssaken. Selskapets formann og generalsekretær gikk til det oppsiktsvekkende skritt å nekte å sende brevet til generalforsamlingen av formelle grunner. Kontrollkomiteen kunne ikke akseptere avgjørelsen, og etter en del kommunikasjon fram og tilbake mellom kontrollkomiteen og Indremisjonsselskapets ledelse, valgte komiteen å offentliggjøre brevet i Vårt Land. Det førte til en skarp debatt i Vårt Land mellom indremisjonsledelsen og komiteen.
Leder av Kontrollkomiteen var sosialøkonomen, Øystein Løining. Han hadde åtte års fartstid i komiteen. De øvrige medlemmene var Helge Eide, (direktør i Norges Bank og tidligere statssekretær i Finansdepartementet), Arne Kleppa, (leder av Ryfylkerådet og tidligere og hovedstyremedlem i Indremisjonsselskapet) og Reidar Lilleaasen, (næringslivsleder i Oslo).
I og med at komiteen var valgt og arbeidet på oppdrag av generalforsamlingen, rapporterte den direkte til generalforsamlingen. Oppgaven var å avgi en beretning vedrørende hovedstyrets virksomhet i perioden mellom generalforsamlingene, dvs siste treårsperiode. Komiteen skulle uttale seg om hvorvidt hovedstyret hadde ledet virksomheten i tråd med grunnreglene og generalforsamlingens vedtak, og den skulle føre tilsyn med forvaltning av midlene og med regnskapsførselen.
Det var den siste delen av komiteens overordnede oppgave komiteen tok utgangspunkt i for sin uttalelse, som ble avgitt 23. mai 2000. Komiteen slo fast at mandatet åpenbart ikke var laget for hva kontrollkomiteens oppgave skulle være i forbindelse med et fusjonsforslag. Men den mente at når det i mandatet uttrykkelig stod at den overordnede oppgaven for komiteen var å føre tilsyn med forvaltningen av midlene, var det naturlig å uttale seg.
Kontrollkomiteen hadde en rekke kritiske kommentarer til det økonomiske opplegget for fusjonen. Jeg har i kapittel 5 redegjort for hovedpunktene i komiteens kritikk, som blant annet gjaldt ordningen som var valgt for fordeling av det totale pengebeløpet som hovedkontoret ville ha til rådighet for ulike aktiviteter i organisasjonen. Etter den ville indremisjonsarbeidet komme dårlig ut i forhold til det internasjonale arbeidet.
I sin rapport konstaterte komiteen (1) at økonomiske spørsmål burde ha vært fokusert vesentlig klarere tidligere i prosessen, og (2) at det var uheldig at årsmøtet i kretsene hadde behandlet fusjonssaken uten at de økonomiske forhold hadde vært brakt fram på noen klar måte. Grunnen var at de økonomiske spørsmålene var kommet opp så sent, eller som kontrollkomiteens leder uttrykte det i et intervju i Vårt Land, at økonomi åpenbart hadde «kommet fullstendig i bakleksa» i fusjonsdrøftingene.
For Tor-Odd Berntsen og meg var det interessant å konstatere at kontrollkomiteen understøttet det vi 3-4 måneder tidligere hadde påpekt i vårt brev til Indremisjonsselskapets hovedstyre, der vi skrev at Santalmisjonen «oppnår betydelige prioriteringer og økonomiske garantier», men at det det ikke fremgikk «hva fusjonen kan bidra med av ressurser til indremisjonens hovedanliggende». Vi framhevet også at vi fant det oppsiktsvekkende at det utsendte høringsmaterialet fullstendig manglet tallmateriale for beskrivelse av de økonomiske sidene ved fusjonen.
I samtalen vi hadde med hovedstyreformannen og generalsekretæren da vi overleverte nevnte brev, ble det erkjent at spørsmålet om de to organisasjonenes økonomiske situasjon ved fusjonen fortsatt ikke var klarlagt, men vi ble fortalt at man arbeidet intenst med saken. Kontrollkomiteens kritikk tydet på at man ikke hadde arbeidet intenst nok.
"grovt maktmisbruk og manipulering"
Indremisjonsledelsens begrunnelse for ikke å sende kontrollkomiteens rapport til generalforsamlingen, var at rapporten etter ledelsens oppfatning lå utenfor komiteens mandat. Det ble hevdet at ikke noe av det mandatet nevnte, var med i komiteens beretning, og at komiteen følgelig ikke hadde gjort jobben sin. I stedet for å avgi en kontrollrapport om regnskapsførselen og forvaltningen av midlene m.m. i perioden som var gått, hadde komiteen uttalt seg om forhold som lå framme i tid, og det hadde den ikke noe med, ifølge formannen og generalsekretæren. På det grunnlaget mente indremisjonsledelsen at de av respekt for generalforsamlingen ikke ville oversende komiteens brev til generalforsamlingen, og at de var i sin fulle rett til ikke å gjøre det. Situasjonen ble dermed at de som skulle kontrolleres, nemlig generalsekretær og hovedstyre, hindret kontrollørene i å sende sin rapport til det organ som hadde det endelige ansvaret for kontrollen, generalforsamlingen.
Kontrollkomiteen reagerte sterkt på indremisjonsledelsens handlemåte. Formannen i komiteen karakteriserte den som «grovt maktmisbruk og manipulering». Han mente ledelsen fryktet at innholdet kunne velte fusjonen med Santalmisjonen. I et intervju i Vårt Land opplyste han at komiteen hadde fått to henvendelser fra generalsekretæren om å endre uttalelsen, og da komiteen nektet, ble rapporten stoppet. Han hevdet at indremisjonsledelsen hadde lagt seg på en «destruktiv linje bestående av manipulasjon og fortielse», i stedet for å gå inn i en konstruktiv prosess med komiteen for å behandle og faktisk løse de problemene den hadde tatt opp gjennom det siste halvåret og i rapporten til generalforsamlingen.
En representant for indremisjonsledelsen spurte i et avisinnlegg om de øvrige tre medlemmene av kontrollkomiteen stilte seg bak komitelederens karakteristikk av organisasjonsledelsens handlemåte i saken. Svaret var at hele komiteen stod samlet, både når det gjaldt sakens realiteter som var tatt opp i rapporten til generalforsamlingen, og når det gjaldt kontrollkomiteens reaksjonsmønster formidlet utad av lederen med hensyn til indremisjonsledelsens håndtering av saken.
Det er ingen tvil om at det lå utenfor formannens og generalsekretærens kompetanse å holde kontrollkomiteens rapport tilbake. Det var opp til generalforsamlingen å avgjøre om komiteen hadde uttalt seg utenfor mandatet, noe det stod enhver fritt å mene. Men det var en oppfatning man eventuelt måtte hevde i generalforsamlingen. Verken indremisjonsledelsen eller kontrollkomiteen hadde noe monopol på fortolkningen av mandatet, men det kan ikke være slik i en organisasjon at de som skal kontrolleres, setter seg til dommere og sensurinstans over kontrollørenes vurdering.
Osnes og Skaaheim mente at generalforsamlingen hadde gitt kontrollkomiteen et så klart mandat at det ikke var nødvendig å spørre generalforsamlingen om hva mandatet betydde. Komiteens formann repliserte at i så fall bestod kontrollkomiteen i Indremisjonsselskapet av «fire fullstendig inkompetente personer som ikke kan tolke helt klare mandater». Kontrollkomiteens oppfatning var at når mandatet fastslo at det overordnede målet var å føre tilsyn med forvaltningen av midlene, ville det være å binde kontrollkomiteen på hender og føtter hvis den ene og alene skulle være avgrenset til å se på en historisk periode. I den grad det lå åpenbare alvorlige problemstillinger like foran, og som kunne ha stor innvirkning på forvaltningen av midlene og på økonomien generelt, ville det være helt utrolig hvis mandatet skulle utelukke kontrollkomiteen fra å ta opp dette.
Skaaheim opplyste til Vårt Land at de hadde kontaktet fagfolk som hadde gitt støtte til deres syn, men han sa ikke noe om hvem disse fagfolkene var. Vårt Land intervjuet en ekspert på området, BI-rektor, professor Torger Reve. Han slo fast at det ikke var riktig å stoppe rapporten, og Reve støttet kontrollkomiteen i at den hadde rett til å legge fram rapporten for generalforsamlingen. Så fikk ledelsen eventuelt avvise innholdet der. Også ledere i Indremisjonsselskapets kretser og regioner var kritiske til handlemåten, som ble karakterisert som klønete og uklok, og det ble gitt uttrykk for at ledelsen måtte ta selvkritikk i saken.
Landsstyrelederen i Santalmisjonen, Ådne Berge, mente seg også berettiget til å ha en mening om rapporten fra Indremisjonsselskapets kontrollkomite. Han stilte seg uforstående til kritikken, og imponerte vel ikke med høyt saklighetsnivå da han i et Vårt Land-intervju sa at rapporten «oser av en lite konstruktiv holdning». Ikke overraskende var han uenig i at den kritiserte fordelingsnøkkelen automatisk ville omfordele penger fra tradisjonell indremisjonsvirksomhet til tradisjonell santalmisjonsvirksomhet.
Når pressen blir nærgående
I boka «Misjon og bevegelse» (2017) blir saken omkring Indremisjonsselskapets kontrollkomiterapport bare så vidt nevnt i en artikkel om fusjonen, og uten at forfatteren, Tore Seierstad, går inn på innholdet i rapporten og indremisjonsledelsens famøse behandling av den. Men Seierstad skriver i tilknytning til denne saken og andre saker som var oppe i mediene at «vi skal være glade for alle oppslag. De var med å rense lufta og kaste lys inn i krokene».
Den gleden så en lite til da saken ble diskutert. I et innlegg i Vårt Land gikk Indremisjonsselskapets formann og generalsekretær ut med kraftig kritikk av Vårt Lands oppslag om saken. De mente det var avisa som hadde skylden for at saken var blitt uryddig, og de tok Vårt Land i skole ved å fortelle hvordan avisa burde ha behandlet den.
Det var ikke vanskelig for Vårt Lands sjefredaktør, Helge Simonnes, å svare på kritikken. Simonnes minnet om at avisa hadde gjort vanlig journalistisk arbeid: Trykt kontrollkomiteens rapport slik at leserne selv skulle kunne danne seg et selvstendig bilde, intervjuet sakens aktører og gitt disse rikelig med plass til debattinnlegg, ved siden av at avisa hadde uttrykt egne meninger om saken på lederplass.
I en lederartikkel mente avisa at indremisjonsledelsen hadde håndtert saken på en måte som burde ha mant til «betydelig selvkritikk». Avisa fant det bemerkelsesverdig at man hadde nektet å sende ut kontrollkomiteens rapport. En kontrollkomite er systemets sikkerhetsventil. Den har som regel et ganske stort rom å bevege seg innenfor, og skal det «være noen mening i å ha en kontrollkomite, må dens budskap nå fram til generalforsamlingen, selv om innholdet er aldri så tungt å svelge for ledelsen», het det i lederartikkelen.
I svaret til Osnes og Skaaheim ga for øvrig Simonnes uttrykk for at indremisjonslederne viste liten forståelse for hvilke oppgaver en avis skal ha, og at deres innlegg avslørte hvor uryddig man tenkte om kontrollkomiteens forhold til generalforsamlingen. Vårt Lands sjefredaktør fant holdningene bekymringsfulle når ledelsen fastholdt at det var de som hadde retten til å tolke hvilket mandat en kontrollkomite har. Simonnes konstaterte at med en slik tilnærming «vil det være enkelt for ledelsen både i organisasjoner og bedrifter å verne seg mot kritikk, og det kan lede til demokratisk underskudd».
Ifølge hovedstyreformann Osnes hadde det aldri vært i ledelsens tanke å hindre debatten. I et vedtak rett før generalforsamlingen i juli 2000 prøvde Indremisjonsselskapet hovedstyre å dekke formannen og generalsekretæren ved å uttale at kontrollkomiteen ikke hadde «utført sin mandatbestemte oppgave i forhold til vedtak, rapporter, regnskaper og disposisjoner i perioden 1998-1999». Men Løining opplyste i debatten på generalforsamlingen at kontrollkomiteen aldri hadde fått tilsendt noe regnskap for perioden 1998 og 1999, og at komiteen hadde til hensikt å komme med rapport i tråd med mandatet ved treårsperiodens slutt i tilfelle det skulle bli fusjon. Osnes og Skaaheim fikk ikke støtte av hovedstyret for påstanden om at rapporten lå utenfor mandatet. Tvert imot ga hovedstyret formannen og generalsekretæren indirekte en korreks ved å uttale at rapporten etter sitt innhold hørte hjemme i fusjonsdebatten.
Kritikerne ble sparket
Kontrollkomiteens rapport ble utdelt til generalforsamlingens delegater noen minutter før det skulle fattes vedtak i fusjonssaken. Ifølge Vårt Land fant mange delegater på generalforsamlingen ledelsens håndtering av kontrollkomitesaken «forunderlig», men det kom ikke så mye til uttrykk i debatten. Det virket som kontrollkomiteens påpeking av de økonomiske problemene og utfordringene bare ble betraktet som litt hår i suppa. At formannen og generalsekretæren slapp så billig unna denne saken på generalforsamlingen, kan ikke forklares på annen måte enn at utsendingene ikke ville ødelegge den fusjonsfesten det var lagt opp til. Nå var det fusjonen som var det viktige, ikke kritikkverdig saksbehandling og ubehagelige, økonomiske realiteter, hvor alvorlige de enn måtte være. «Misjon er ikke matematikk, men visjon», lød det fra talerstolen. Til det er vel å si at misjon er å gå med evangeliet, og når en skal gå, må en ha bakkekontakt.
To av komitemedlemmene, Løining og Eide, hadde svart ja på valgkomiteens anmodning om å stille til valg som medlemmer av kontrollkomiteen for Normisjon. Det ble fremmet benkeforslag på to andre kandidater i stedet. Forslaget utløste en skarp debatt. Enkelte uttalte mistillit til Løining og Eide, mens andre oppfordret til gjenvalg. «Vi må ikke la en tabbe av Indremisjonens hovedstyre få overskygge komitemedlemmenes dyktighet», sa en av talerne. En annen taler ba generalforsamlingen innstendig om å velge Løining og Eide. Taleren fryktet at givere ville trekke seg bort fra en organisasjon som ikke våget å ha slike vaktbikkjer som Indremisjonsselskapet hadde hatt i sin kontrollkomite.
Benkeforslaget på de to alternative kandidatene ble fremmet av et medlem av Indremisjonsselskapets hovedstyre, Trygve B. Svendsen. Han ble også valgt inn i den nye organisasjonens landsstyre, dvs nettopp det organet som kontrollkomiteen skulle kontrollere. De alternative kandidatene var Terje Fjeldheim og Asbjørn Finholt. Begge ble valgt. Terje Fjeldheim hadde inntil nylig vært økonomileder i Indremisjonsselskapet, og Asbjørn Finholt var en nær enn av både generalsekretæren og hovedstyreformannen.
På lederplass i Vårt Land ble sparkingen av de to medlemmene i kontrollkomiteen karakterisert som et uheldig signal fra Normisjon: «Bevisste kritikere er et gode for enhver organisasjon, og generalforsamlingens vedtak er et signal om at åpen kritikk ikke er velkommen.»
Måten kontrollkomiteen og dens rapport til generalforsamlingen ble behandlet på, var en lite verdig avslutning av Det norske lutherske Indremisjonsselskaps 132-årige historie.
Sandpåstrøingen
Noen fryktet at kontrollkomiteens kritikk og indremisjonsledelsens uakseptable håndtering av komiterapporten ville føre til at fusjonsforslaget ikke fikk flertall. Vårt Land skrev om ny spenning i fusjonssaken. Men ingen behøvde å bekymre seg. De fleste delegatene som møtte på Indremisjonsselskapets ekstraordinære generalforsamling i Kristiansand, var ikke kommet for å diskutere sak, men for å feire en fusjon som i realiteten allerede var avgjort.
Fusjonen ble vedtatt med overveldende flertall. På Indremisjonsselskapets generalforsamling 3. juli 2000 sa 89 % av de 372 delegatene ja til fusjon. På Santalmisjonens generalforsamling samme dag stemte 80 % av 379 delegater for sammenslåing. Langesundsfjordens Indremisjonsselskap hadde på et ekstraordinært årsmøte et par uker tidligere sagt ja til å gå inn i Normisjon som en egen region. Her stemte 77 % av 124 delegater ja. Utsendinger fra de tre nedlagte organisasjonene møttes 4. juli 2000 i Vennesla og dannet Normisjon.
Det var lite debatt. På Indremisjonsselskapets generalforsamling hadde ifølge referatet 13 delegater ordet i fusjonssaken, hvorav to talte imot fusjonen. På den konstituerende generalforsamlingen for Normisjon hadde 26 talere ordet i debatten om grunnlagsdokumentet og lovverket. De fleste var opptatt av spørsmålet om Normisjon skulle videreføre Santalmisjonens deltagelse i SMM (Samarbeid menighet og misjon), som er et samarbeidsorgan mellom Den norske kirke og misjonsorganisasjoner. Mange var kritiske, men et forslag om å avvikle deltagelsen i SMM ble avvist.
I alt 677 deltok på den konstituerende generalforsamlingen, og 95,4 % stemte for sammenslåingen. Bare 27 sa nei. I alt 74 som hadde deltatt på de to generalforsamlingene dagen før, møtte ikke. Etter at voteringen var avsluttet og fusjonen et faktum, gikk Anfin Skaaheim på talerstolen og mottok langvarig applaus. Hverdagen skulle snart melde seg – og applausen avta.
Fusjon uten entusiasme
Sammenslåingen ble vedtatt med flertall som var større enn noen fusjonstilhenger hadde våget å håpe på. Slik sett kunne fusjonsledelsen snakke om «bærekraftig flertall». Spørsmålet er hvor bærekraftig flertallet egentlig var i praksis.
De fleste motstanderne av fusjonen hadde for lengst meldt seg ut av prosessen eller forlatt skuta. Avskallingen startet tidlig, og kom til uttrykk i lav deltagelse da kretsårsmøtene ga sitt endelige votum i fusjonssaken. På generalforsamlingene møtte stort sett bare tilhengere av fusjonen. Etter å ha pekt på den store oppslutningen, kommenterte Vårt Lands kirkejournalist, Jan Arild Holbek, situasjonen slik:
«Men det ingen vet, er hvor mange ‘hjemmesittere’ det er og blir. Det er ingen tvil om at mange av dem som har vært skeptiske til fusjonen, lot være å reise til Kristiansand og Vennesla for å være med på det de oppfattet som sandpåstrøing og fusjonsfeiring. Ikke minst var det påfallende hvordan sentrale aktører i fusjonsdebatten på de siste generalforsamlingene i Santalmisjonen og Indremisjonsselskapet ikke var til stede nå.»
To fra Santalmisjonen som var motstandere av fusjonen, ga i et intervju i Vårt Land i forkant av generalforsamlingen uttrykk for det mange tenkte og følte både i egen organisasjon og i Indremisjonen. Begge hadde tidligere lagt fram alternative forslag til fusjon, og begge sa at de ikke kom til å reise til generalforsamlingen. Asbjørn Torvik sa det slik:
«De som går inn for dette fusjonsprosjektet, skal få fred til å bygge den nye organisasjonen som de har tro på. Dessuten forstår jeg at det i Kristiansand bare legges opp til en to-tre timers festforestilling, ikke en bred og reell debatt.»
Regionstyreleder Haakon M. Korsgaard hadde lang erfaring innenfor organisasjonsutvikling, og han så heller ikke noe poeng i å dra til generalforsamlingen. I likhet med Torvik fant han det riktig å overlate til de som hadde tro på fusjonen å vise at Normisjon hadde livets rett. Han kunne bare ønske lykke til. Selv trodde han Normisjon hadde dårlige odds og kom ikke til å påta seg noe verv i organisasjonen. Han var ikke alene.
Mange av dem som skulle være med å bære, var skeptiske. Vi vet ikke hvor mange, men det var neppe få som hoppet av. En indikasjon: På indremisjonsregionens årsmøte i Buskerud og Vestfold våren 2000 der fusjonssaken ble behandlet, møtte 96 utsendinger. På det konstituerende regionårsmøtet for Normisjon et halvt år senere, med representanter både fra Indremisjonen og Santalmisjonen, deltok i alt 69 delegater. Bare 30 av 168 foreninger var representert. Etter årsmøtet ble det i regionbladet det gitt uttrykk for bekymring for at mange ikke lenger ville være med.
Mitt inntrykk var at det ja mange ga på kretsårsmøtene, kanskje også på generalforsamlingene, var preget av mye usikkerhet og tvil, og fremfor alt, og applausen til tross – av liten entusiasme. I et intervju i Vårt Land i februar 2000 erkjente fusjonsleder Ådne Berge at det var et labert engasjement for saken i de to organisasjonene. Stavanger Aftenblad traff godt med sin overskrift etter et informasjonsmøte om fusjonen: «Misjonsfusjon uten entusiasme»
Å velge sin vei
Hvorfor stemte likevel så mange for fusjonen? Jeg tror noe av forklaringen ligger i en psykologisk faktor. Den store nedgangen Indremisjonen hadde opplevd i løpet av 1990-årene, skapte mismot og tap av motivasjon. Få var uenig i at noe måtte gjøres. Når den ansvarlige ledelsen så kommer med et forslag de uttrykker stor tro på, og hele organisasjonsapparatet i selskapet og kretsene mobiliseres, vil mange tenke: Hvorfor skal jeg sette meg imot? Fusjonen var det eneste forslaget som ble lagt fram. Det er bedre å gjøre noe, enn ikke å gjøre noe, var et argument man ofte hørte.
Den lokale flokken skrumpet mer og mer inn. Da var det lett å få gjenklang for argumentet at nå ville en bli flere, og at en måtte fokusere på det en kunne få til sammen, et poeng som ofte ble gjentatt. Fusjonen er noe som først og fremst angår selskapet, «de på toppen», tenkte nok mange: Ønsker hovedstyret å ta ansvar for ytremisjon i tillegg til indremisjon, så må de få gjøre det. Vi støtter gjerne ytremisjon, slik vi alltid har gjort. Men lokalt vil vi drive indremisjonsarbeid slik vi selv mener det er best. Det var også budskapet fra ledelsen. Fusjon som ide var dessuten sjelden blitt problematisert, og erfaringen og kunnskapen om fusjoner var sannsynligvis liten.
Det var neppe noen som hadde ønsket å stille seg i spissen for en organisert motstand. I og med at selskapets ledelse gikk så sterkt inn for sammenslåingen og satte hele organisasjonsapparatet inn for å overtale folk, måtte motstanden mot fusjonen ha vært organisert tidlig og med en tydelig ledelse, ikke bare sentralt, men også på kretsnivå for å kunne nå fram. Men organisert motstand ville sannsynligvis ha skapt mye splid. Et viktig poeng her var at ingen i Indremisjonsselskapets hovedstyre markerte noen motstand mot fusjonen offentlig.
Slik prosessen var lagt opp, fikk trolig stadig flere tidlig følelsen av at saken egentlig var avgjort på toppen, og at det hadde liten hensikt å engasjere seg. En lokal indremisjonsleder opplevde situasjonen slik: «Saken var avgjort av to mann på bakrommet», og en mangeårig indremisjonsarbeider skrev:
«I foreningene som jeg besøker, merker jeg en oppgitthet: Det er ingen vei tilbake, dette går vel bare sin gang. – Det har skremt meg å møte de mange, også slike som har vært med i kretsstyret og andre ledende sammenheng, som egentlig er imot, men de tror ikke det nytter å si noe eller gjøre noe».
På årsmøtet i Nordfjord Indremisjon ble fusjonssaken gjort unna på 20 minutter. Mye tyder på at folk hadde resignert. I en lederartikkel i «Ljosstrålar», kretsbladet for Nordfjord Indremisjon, stilte man spørsmålet om folk følte det nytteløst å gå inn i noen debatt: «Var framtida bestemt på førehand?»
Jeg deltok på årsmøtet i Buskerud og Vestfold region av Indremisjonsselskapet våren 2000, da regionen skulle ta endelig standpunkt i fusjonssaken. Regionledelsen gjorde noe den muligens var alene om: Jeg ble som fusjonsmotstander invitert til å ha en innledning sammen med en fusjonstilhenger. Det var lett å merke usikkerheten og tvilen i forsamlingen. For meg var det viktig å bidra til at alle forstod hva man var i ferd med å vedta. Jeg avsluttet innlegget mitt slik:
«Enhver må naturligvis stemme som en er overbevist om og har tro for. Men nettopp her er vi ved et viktig poeng. Jeg vil si til deg som stemmer for fusjonen: Jeg håper du gjør det ut fra erkjennelsen av at dette veivalget ikke kan gjøres om igjen, og at du derfor stemmer ja ut fra en dyp overbevisning om at dette er et riktig veivalg som tas ut fra begeistring og glød. I møte med de mange problemer som fusjonen vil bety i årene framover, kan ingenting annet enn en slik overbevisning og entusiasme gi tilstrekkelig bærekraft.»
Ca to tredeler av delegatene på årsmøtet sa ja til fusjonen. Flertall til tross, jeg kunne ikke fri meg fra opplevelsen av at usikkerheten dominerte og at overbevisningen og entusiasmen manglet hos de fleste. Året etter fusjonen beskrev en regionsekretær situasjonen i sin region (Sogn og Fjordane) slik: «Nokre var sterkt imot, andre gikk sterkt inn for samanslåing, medan den største flokken var usikre på kva dei skulle meine». Beskrivelsen var etter alt å dømme treffende for også de andre regionene.
Mangelen på overbevisning syntes også å bli erkjent av fusjonsledelsen. Etter at sammenslåingen var vedtatt på generalforsamlingen, uttalte generalsekretær Skaaheim til Santalen at nå måtte begeistring og entusiasme bygges. Man erkjente at så langt var begeistringen og entusiasmen mangelfull eller at den ikke var der. Santalen kommenterte: «Spenningen knytter seg nå til … om det bærende misjonsfolk på det lokale plan blir med på veien videre». Det var et berettiget spørsmål.
Selv om det finnes mange faktorer som kan bidra til å forklare resultatet av fusjonsprosessen, står det faktum tilbake at sammenslåingen med Santalmisjonen ble vedtatt med stort flertall. Alle som sa ja til fusjonen i de avgjørende fora, har ansvaret for det valg som ble gjort. Slik sett valgte indremisjonsfolket selv sin vei – med de konsekvenser det fikk for indremisjonsarbeidet i vårt land.
Neste kapittel: Kap. 7. Foreningens forhold til den nye organisasjonen
Tilbake til Innholdslisten
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar