Kapittel 5

Fusjonsforslaget

 

Spørsmålet om sammenslåing av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen ble drøftet på krets- og regionårsmøter i 1998, og sommeren 1998 ble saken tatt opp på generalforsamlingen i Indremisjonsselskapet og året etter på Santalmisjonens generalforsamling. På begge generalforsamlinger sa flertallet ja til et forslag fra sine respektive styrer om å fortsette arbeidet med fusjonsforslaget.

 

Grunnlagsdokumentet

Et forslag til grunnlagsdokument og grunnregler for en ny organisasjon og lover for henholdsvis kretser og foreninger ble sendt til kretsene og regionene ved juletider 1999. Dokumentet ble noe bearbeidet og dannet grunnlaget for votering over fusjonssaken på årsmøtene i kretser og regioner våren 2000. Det endelige « Grunnlagsdokument for Normisjon» som ble lagt fram for generalforsamlingene 3. og 4. juli 2000, var datert 19. mai 2000.

I grunnlagsdokumentet finner vi beskrivelsen av innholdet i fusjonen. Det dreier seg om et dokument på 10 ½ side, disponert i 16 punkter, som omhandler temaene visjon og målsettinger, identitet, misjonsoppdraget hjemme og ute, kirkelig selvforståelse og fellesskapsformer, teologiske og etiske problemstillinger, strukturelle spørsmål, økonomi, media, barne- og ungdomsarbeid, skoler og barnehager og lover.

Jeg skal i det følgende referere det jeg oppfatter som hovedpunktene i grunnlagsdokumentet.

 

Visjon, prioriteringer og mål

Visjonen for den nye organisasjonen er uttrykt slik: «Vi vil gjøre mennesker til Jesu disipler ved å gå med evangeliet til våre nærmiljø og til folkeslagene». Det listes opp fire prioriteringer: (1) bygge lokale åndelige fellesskap som grunnlag for liv og tjeneste, (2) medmennesker i vårt land som ikke kjenner evangeliet, (3) gå til de unådde folkeslagene som er uten det kristne vitnesbyrd på sitt språk, (4) diakoni og omsorg i møte med mennesker.

Under avsnittet «Misjon i Norge» heter det at arbeidet blant «barn og unge vil ha særlig prioritet». I ulike avsnitt i dokumentet finner vi formuleringer som uttrykker målene for fusjonen:

  • «Det er vårt klare mål at misjonsinnsatsen i Norge skal styrkes og vokse i årene som kommer.»
  • «Det er et mål med fusjonen at det utadrettede arbeidet både hjemme og ute skal styrkes og vokse i samme takt».
  • «En ny og større organisasjon vil kunne spre og informere om misjonsutfordringen til langt flere her hjemme. Det er derfor et mål å øke engasjement og gaveinntekter, slik at den nye organisasjonen kan utvide arbeidet på misjonsfeltene». 
  • «Det vil være et mål å … danne nye foreninger der det ligger til rette for det». 
  • «Teknisk og rasjonelt sett kan det påvises at en fusjon vil gi vesentlige besparelser og effektivisering av arbeidet.» –  «Det er en klar målsetting i Normisjon at ressurser skal frigjøres fra intern administrasjon til utadrettet virksomhet.»  

 

Identitet og oppdrag

Organisasjonen defineres som «en fri og selvstendig bevegelse innenfor Den norske Kirke». Den «skal videreføre det beste i organisasjonenes historie, samtidig som den skal ha fokus på vår tids utfordringer og nye misjonsmuligheter.» En vil «ta Guds Ord på alvor og representere en motkultur i forhold til de trender som setter egoistisk nytelse i sentrum.»

Ved siden av utearbeidet ønsker en å «fokusere sterkt og tydelig på de av våre landsmenn som er fremmede for evangeliet», og «på en ny måte rette blikket mot våre nye landsmenn som nå bor i våre nærmiljøer».

Misjonsinnsatsen i Norge skal styrkes og vokse ved å «bringe mennesker inn i det kristne fellesskapet, bygge dem opp som disipler, trene og utruste dem til tjeneste og sende dem ut med vitnesbyrdet om Jesus – til nærmiljøet og til folkeslagene».

Lederopplæring og mentorvirksomhet skal være i fokus, og foreningsarbeidet vil fortsatt være hovedbærebjelken i misjonsarbeidet.  

Organisasjonen vil oppmuntre og gi frihet til lokalt mangfold. Det anses som en ressurs at foreningene er forskjellige, også når det gjelder hjertesaker. «Samtidig som vi hører sammen i én organisasjon, vil noen foreninger ha ytremisjonen – kanskje et særskilt misjonsfelt – som hjertesak, mens andre bæres av et indremisjonsengasjement. Vi skal stå sammen om et totaloppdrag, samtidig som vi får brenne for våre spesialfelt».

Om misjon internasjonalt heter det at det for Normisjon vil «være avgjørende viktig at ytremisjonsperspektivet holdes opp klart og tydelig», og at misjonsarbeidet internasjonalt og misjonsarbeidet i Norge skal være «likeverdige arbeidsområder».

Målsettingen er å gå til de unådde folkeslag og prioritere de undertrykte, minoritetsgrupper og folkeslag uten det kristne vitnesbyrd på sitt språk. Når det gjelder medlemmenes engasjement i ytremisjon, vil en «legge til rette for fleksibilitet i forhold til medlemmer som i dag har et ytremisjonsengasjement i en annen organisasjon enn Santalmisjonen eller et indremisjonsengasjement i Indremisjonsforbundet. Disse medlemmene må både gjennom sin givertjeneste og sitt øvrige engasjement få prioritert den delen av virksomheten som de er engasjert i før fusjonen».

 

Kirkelig selvforståelse

«Normisjon deler vår kirkes bekjennelsesgrunnlag, og har et selvstendig ansvar for at virksomheten skjer i samsvar med vår forpliktelse på Skrift og Bekjennelse». Organisasjonen ønsker å se på sitt barne- og ungdomsarbeid som et viktig bidrag til kirkens dåpsopplæring.

En peker på betydningen av variasjon i fellesskapsformene, og fellesskap som mer har karakter av forsamling eller menighet ønskes velkommen. «I enkelte menigheter er situasjonen slik at en lokal misjonsforening over tid kan bli utfordret til å ta et utvidet ansvar i det som oppleves som en nødssituasjon». «Med Den norske kirkes mange læremessige strømninger og til dels tunge struktur, vil det i mange situasjoner være tjenlig at vår organisasjon velger selvstendige løsninger».

 

Teologi

Det konstateres at det «ikke er registrert at det mellom organisasjonene er forskjellige syn av en slik karakter at det vil være utslagsgivende for selve spørsmålet om sammenslutning. Det legges derfor ikke fram teologiske utredninger som en del av beslutningsgrunnlaget for de formelle fusjonsvedtak».

 

Administrativ struktur

Det heter at den lokale strukturen skal være den viktigste i organisasjonens arbeid. «Sammenslåing av foreninger er ikke noe mål i seg selv, men må avgjøres av lokale forhold». 

Gjennom sammenslåing og forenkling av regioninndelingen til 13-14 regioner forutsettes det at en skal «oppnå en vesentlig ressurssparing gjennom en slanket administrativ struktur».

Hovedkontoret skal ha ansvaret for de sentrale mål og strategier for arbeidet og for koordineringen av arbeidet hjemme og ute. Ved siden av generalsekretariatet som skal ha det primære ansvaret for strategisk og åndelig ledelse av arbeidet, blir det lagt opp til tre operative virksomhetsavdelinger sentralt: (1) Avdeling for misjon internasjonalt, (2) Avdeling for misjon i Norge med ansvar for voksenarbeidet i Norge, skolevirksomhet og opplæring, diakonale tiltak og forholdet til samarbeidspartnere i Norge, og (3) Barne- og Ungdomsavdelingen, som vil være en formelt selvstendig organisasjon med egne styringsorganer.

I tillegg til virksomhetsavdelingene vil det være flere viktige støttefunksjoner (stab): Administrasjon, økonomi, personal, IKT, informasjon og blader.

 

Demokratisk struktur

«De lokale foreningene er selvstendige enheter, og de velger selv hvordan de vil organisere seg mht. valgordninger». 

«Regionene har et selvstendig ansvar for budsjett og økonomiforvaltning, men samrår seg med Landsstyret, slik at felleskostnadene til virksomheten ute og hjemme blir ivaretatt». 

Samtidig som ansvaret for det løpende arbeidet ligger i regionen, skal «et felles sentralt apparat ha både mandat og mulighet til å følge opp overordnede mål og strategier for hele organisasjonen».

«Vedtak i generalforsamlingen bør være retningsgivende for alle ledd i organisasjonen». 

 

Stillingsstruktur

«Det er en klar målsetting i Normisjon at ressurser skal frigjøres fra intern administrasjon til utadrettet virksomhet». Administrative ressurser skal frigjøres både fra kretsene/regionene og ved hovedkontoret til utadrettet virksomhet. «Et felles hovedkontor bør ha en målsetting om å gi en innsparing på minst 15 stillinger».

 

Økonomi

Både det inntektsskapende arbeidet og den målrettede bruken av ressursene skal i hovedsak utformes regionalt og lokalt, og det heter videre: «Det er derfor innarbeidet i det nye lovverket at Landsstyret, basert på vedtak fra GF, på visse vilkår kan forplikte regionale organer for å kunne oppfylle organisasjonens økonomiske fellesforpliktelser og hovedprioriteringer. Dette vil særlig kunne gjelde for arbeidet ute på misjonsfeltene og hovedkontoret, og for andre større fellesprosjekter som GF måtte vedta».

«Generalforsamlingen vedtar de overordnede økonomiske rammene for arbeidet. Utfra disse fastsettene det så et beløp eller en andel av inntektene i regionen som skal dekke organisasjonens fellesutgifter. Ut fra størrelsen på ytremisjonsengasjementet (DnS) i forhold til indremisjonsengasjementet mellom regionene, vil beløpet/prosentsatsene som skal brukes også variere. En modell som vil gjøre at en region som øker inntektene, også får mer til virksomheten i regionen.

Når fusjonen trer i kraft, vil fordelingen av midlene sentralt (ute og hjemme) skje i samsvar med omfanget av virksomhetsområdene i dag, og de satsningsområdene som Normisjon har etablert».

Sentralt har de to organisasjonene eiendommer for mellom 250 og 300 mill. kroner. «Dette vil gi den nødvendige økonomiske egenkapital og grunnlag for organisasjonens fellesforpliktelser». 

 

Informasjon

«Normisjon vil også ha et aktivt bladarbeid som kan markere organisasjonen blant de fremste i kristen-Norge».

«Gjennom å slå sammen For Fattig og Rik og Santalen vil vi få ressurser til å lage et informativt og godt organ».

 

Normisjons Barne- og Ungdomsorganisasjon

Visjonen for Barne- og ungdomsorganisasjonen er at den skal være en internasjonal bevegelse som går med evangeliet til eget folk og nye folkeslag, og hovedmålene er å vinne barn og unge for Kristus, at døpte barn og unge blir bevart hos Kristus, og styrking av barn. og unges kristenliv.

Det skal lages programpakker og konsepter som møter dagens utfordringer og behov, innen foreningsarbeid, direkte medlemskap, leirarbeid, lederfostring, team, dans, drama, musikk, teater, idrett/friluftsliv, familiearbeid, data.    

Fire prioriterte satsningsområder blir pekt ut: Familiearbeid, musikk, team og bemanning.

 

Skoler og barnehager

Det slås fast at Indremisjonsselskapet driver og er medeier i en rekke skoler av ulike slag, mens Santalmisjonen bare er engasjert i noen få. «I Normisjon vil skolevirksomheten være et stort og strategisk viktig arbeidsområde. Selv om mange av IMs skoler er organisert som - og eiet av - selvstendige stiftelser, så vil de spille en sentral rolle i rekruttering, opplæring og etterutdanning av ansatte og frivillige medarbeidere i den nye organisasjonen».

 

Muligheter og konsekvenser ved en fusjon  

Det konkluderes med at man «tror at en fusjon mellom de to organisasjonene vil tjene det oppdrag vi har fått å forvalte. Fordelene synes langt større enn ulempene». Man mener det kan påvises at en fusjon «vil gi vesentlige besparelser og effektivisering av arbeidet». Videre hevdes det at «bredere arbeidsfellesskap og lokale åndelige fellesskap vil gi ny inspirasjon og kraft til tjenesten», og at den «utvidede visjonen vil gi nytt engasjement for å fullføre vårt oppdrag i Guds Rike. Vi tror også at den vil trekke nye mennesker inn i vår bevegelse, ikke minst barn og ungdom».

I et kort avsnitt nevnes følgende ulemper: At enkelte vil oppleve en sammenslått organisasjon for stor og uoversiktlig, at noen kanskje vil frykte byråkratisering og avstand, at samarbeidspartnere og personer som i dag støtter begge organisasjonene, vil kunne redusere sin støtte ved å gi det samme til den nye som til en av de «gamle», at medlemmenes forhold til andre organisasjoner de er med i, kan også oppleves vanskeligere, og at man derfor må være forberedt på at inntektene kan reduseres for en periode under etableringen av Normisjon.

Fusjonsforslaget fremmes ut fra en overbevisning om at fusjonen er et framtidsrettet valg. «Vi tror at en sammenslått organisasjon vil stå langt bedre rustet til å kunne bygge et frimodig misjonsfolk enn vi vil klare hver for oss».

 

Kritisk vurdering

Ser en på de visjonene som ble presentert i grunnlagsdokumentet, finner en stort sett en beskrivelse av det som alltid hadde vært de to organisasjonenes hovedoppgaver. Alle disse oppgavene skulle prioriteres. Det blir ikke godtgjort at en fusjon med Santalmisjonen ville tjene Indremisjonens sak. Man «tror» at fusjonen ville tjene oppdraget. At fordelene er større enn ulempene, står kun som en påstand. Man hevder å ha påvist at en fusjon ville innebære vesentlige besparelser og effektivisering, at bredere arbeidsfellesskap ville gi ny inspirasjon, nytt engasjement og ny rekruttering.

Noen få ulemper blir så vidt nevnt, men ingen blir drøftet. Det er oppsiktsvekkende at en så viktig innvending som de to organisasjonenes helt ulike struktur og kultur, blir oversett. Heller ikke profil- og identitetsproblemet som sammenslåingen representerte, blir nevnt. Man er forberedt på at inntektene kan reduseres under etableringen av Normisjon, men det faktum at indremisjonsfolket blir pålagt en ny byrde, blir ikke tatt opp. Debatten hadde vist at en fusjon i seg selv ikke skapte noen entusiasme. Desto viktigere blir det da å skape motivasjon og entusiasme ved argumentasjon og ved å tegne nye muligheter, trekke opp nye linjer og vise veier å gå for å realisere oppdraget. Det manglet er grunnlagsdokumentet. Man overser også fullstendig det både erfaringen og forskningen har vist, at fusjoner sjelden er vellykkede, også misjonsfusjoner. Hvilke argumenter talte for at akkurat denne fusjonen skulle bli vellykket?

En høringsuttalelse fra et av regionstyrene traff godt i sin beskrivelse av fusjonsinnholdet. Etter å ha minnet om at erfaring med fusjoner er at de er utfordrende og sjelden har vist seg å være hensiktsmessige, skrev regionstyret: «Svært mange av de som skal ta stilling til fusjonen, har gitt uttrykk for at det har vært vanskelig å se mulighetene og argumentene».

Ser en på de siterte målene for fusjonen, blir en slått av de store ambisjonene. Alt skal «styrkes og vokse» – arbeidet hjemme og ute, engasjementet og gaveinntektene. Ressurser skal frigjøres, arbeidet på misjonsfeltene skal utvides, og det skal dannes nye foreninger.

Det er lov å ha tro på det en gjør. Men tatt i betraktning den sterke nedadgående tendensen som ikke minst Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen hadde hatt i 1990-årene, og de store utfordringene man stod overfor i fremtiden, må en undre seg over at en kunne legge seg på et så høyt ambisjonsnivå med et så dårlig fakta- og argumentasjonsgrunnlag. Det gjaldt spesielt på bakgrunn av at arbeidet med de økonomiske sidene ved fusjonen ble så neglisjert. Nettopp dette ble påpekt og kritisert av flere, blant annet Indremisjonsselskapets kontrollkomite i forkant av fusjonen.

 

Økonomiske forhold

Indremisjonsselskapets kontrollkomite gjorde våren 2000 en vurdering av de økonomiske sidene ved fusjonen, og meddelte sine vurderinger i et brev til Indremisjonsselskapets generalforsamling, som var kontrollkomiteens oppdragsgiver. Etter komiteens mening befant både Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen seg i en lite ønskelig økonomisk situasjon. Komiteens oppsummering av situasjonen var at begge hadde en anstrengt økonomi, at de drev med driftsresultater som generelt måtte vurderes som lite tilfredsstillende, at situasjonen var verre for Santalmisjonen enn for Indremisjonsselskapet, og at ledelsen i et fusjonert selskap ville stå ovenfor betydelige utfordringer når det gjaldt å bringe økonomien i balanse.

Kontrollkomiteen drøftet det økonomiske forholdet mellom hovedkontoret og regionene i de to organisasjonene, og konkluderte:

 «[D]et kan ligge «betydelige spenninger mellom regionene og hovedkontoret og mellom indremisjon og gammel santalmisjon med utgangspunkt i lite tilfredsstillende økonomi for begge organisasjoner, og dessuten ulik økonomi».

Komiteen hadde også sterke innvendinger mot ordningen som var valgt for fordeling av det totale pengebeløpet som hovedkontoret ville ha til rådighet for ulike aktiviteter i organisasjonen. Det ble lagt til grunn at midlene skulle fordeles i samsvar med omfanget av virksomheten «i dag», definert som dagens utgiftsnivå (dvs i 1999) i de to organisasjonene. Men dermed ville organisasjonen som i utgangspunktet, dvs før fusjonen, hadde de høyeste utgiftene i forhold til inntekter, automatisk komme best ut.

Det var etter komiteens mening åpenbart en dårlig løsning. Fordelingen burde skje ut fra omfanget av dagens inntekter til de to virksomhetene, og ikke ut fra omfanget av virksomheten definert som utgiftene. Komiteen mente at siden det rent konkret var Santalmisjonen som hadde høyest utgifter i forhold til inntektene, ville den valgte fordelingsnøkkelen automatisk omfordele penger fra det som tradisjonelt hadde vært indremisjonsvirksomhet til det som tradisjonelt hadde vært santalmisjonsvirksomhet. For sentralorganisasjonens virksomhet ville konsekvensen være en betydelig nedtrapping av det som tradisjonelt hadde vært indremisjonsarbeid.

En konsekvens av den valgte ordningen var også at den tunge økonomiske situasjonen som Santalmisjonen var i, automatisk ble tildekket. Kontrollkomiteen kunne ikke se at effekten av fordelingsnøkkelen hadde vært framme til drøfting noe sted. Det ble påpekt at en fordelingsnøkkel basert på at inntektene skulle fordeles med utgangspunkt i utgiftene, syntes å være i strid med et hovedstyrevedtak året før, hvor det het:

«Hovedstyret har som utgangspunkt for sitt budsjettarbeid at organisasjonens virksomheter skal være i samsvar med driftsbaserte inntekter (komiteens understr.). Med tanke på den forestående fusjonen forventer Hovedstyret at begge organisasjonene går inn i fusjonen med et virksomhetsnivå basert på ordinære driftsbaserte inntekter (komiteens understr.).»

Kontrollkomiteens enstemmige vurderinger kunne ikke tolkes på noen annen måte enn at det var gjort alt for dårlig arbeid med fusjonens økonomiske sider.

Det samme kom fram i Andreas Andersens undersøkelse, som er nevnt tidligere. Hans spørreundersøkelse blant 150 ansatte og medlemmer på kretsplan i Indremisjonsselskapet viste at det var avstand mellom fusjonsledelsens optimistiske syn på de økonomiske utfordringene og de ansattes og medlemmenes oppfatning. Mange av deltakerne i undersøkelsen mente at fusjonsledelsen hadde vært for lite opptatt av de økonomiske sidene ved fusjonen, om den ville bli bedre ved en fusjon. Det ble ansett som uheldig at slike spørsmål ikke var blitt utredet tilstrekkelig, og at ledelsen burde lagt større vekt på konsekvensanalyser.

I en kommentar i Vårt Land til Andreas Andersens undersøkelse uttalte Anfin Skaaheim at han mente det var blitt gjort godt nok arbeid med å kartlegge de økonomiske konsekvensene ved fusjonen.

 

Refusjonsordningen

I budsjettskissen som fulgte fusjonsforslaget til generalforsamlingen, omtales en ordning i Indremisjonsselskapet som gikk ut på at 12 % av regionenes gaveinntekter ble overført til hovedkontoret. Det kan være grunn til å understreke at dette ikke dreide seg om noen generell overføring av midler fra kretsene til selskapets drift.

Ordningen ble innført i 1977 som en refusjon for predikanthjelp fra selskapet til kretsene. Tidligere var ordningen at når en krets eller forening hadde besøk av en forkynner fra selskapet, refunderte kretsen eller foreningen de utgiftene selskapet hadde til lønn etter regning, nærmere bestemt med et fast beløp for hver uke forkynneren arbeidet i kretsen.

Ordningen var tungvint og byråkratisk, og den ble dessuten oppfattet som usolidarisk med tanke på de kretsene og foreningene som hadde dårlig råd til å betale for en predikant fra selskapet. Derfor innførte man en ny ordning som gikk ut på at hver enkelt krets betalte en fast prosent (10 %) av sine gaveinntekter til selskapet som refusjon for forkynnerhjelp – uavhengig av hvor mye forkynnerhjelp kretsen fikk. Prosentsatsen ble senere økt noe for også å dekke reiseutgiftene. 

Initiativet til å få innført ordningen ble tatt av selskapets forretningsfører (økonomileder) Arne Østang. Østang ble ansatt som selskapets økonomileder i 1968. Selskapets økonomi hadde da i lang tid vært mildest talt rotete. Under Østangs økonomiledelse klarte man på kort tid å etablere forsvarlige rutiner for økonomistyring.

Måten refusjonsordningen ble innført på, gir et interessant innblikk i hvordan maktstrukturen fungerte i Indremisjonsselskapet. Kretssekretærene nedsatte på sitt årlige sekretærmøte i 1975 et utvalg som utredet Østangs forslag og foreslo regler for ordningen. Ved siden av utgifter for selskapets reisepredikanter omfattet ordningen selskapets ulike sekretærstillinger (for barnearbeid, kvinnearbeid, studiearbeid, ledertrening, musikk, skole m.fl.), men ikke generalsekretariatet, regnskapsavdelingen og landsungdomssekretæren. Utvalget besto av tre kretssekretærer og to representanter fra selskapets administrasjon. 

I 1976 ble forslaget drøftet og anbefalt på Indremisjonsselskapets rådsmøte (som ble holdt mellom generalforsamlingene). Saken ble behandlet og vedtatt i hvert enkelt kretsstyre. Ordningen ble altså ikke vedtatt av selskapets generalforsamling eller hovedstyre, ganske enkelt fordi ingen av dem hadde noen myndighet til å vedta ordninger som påla kretsene (eller foreningene) noen økonomiske forpliktelser overfor selskapet. Hvis vi kaller refusjonen 'gaveinntekter', utgjorde den det første året etter at ordningen ble innført, snaut 15 % av selskapets totale gaveinntekter. Refusjonen utgjorde etter hvert en økende andel av gaveinntektene. I 1988 var prosentandelen steget til snaut 29. 

Ved fusjonstidspunktet hadde Indremisjonsselskapet sentralt bare få forkynnere igjen, og etter få år hadde Normisjon ingen reisepredikanter ansatt sentralt. Mye av grunnlaget for ordningen var følgelig ikke lenger til stede. Som vi skal se nedenfor, foreslo et omstillingsutvalg som var i arbeid i tiden rett før fusjonen kom på dagsorden, en desentralisering av virksomheten. Avvikling av refusjonsordningen var et av forslagene til tiltak. Ved fusjonen ble dette uaktuelt. I stedet ble det mer sentralisering.

 

Sentralistiske trekk

I fusjonsledelsens kommentarer til forslaget til lovverk som ble sendt ut før generalforsamlingen sommeren 2000, ble det pekt på den betydning lovverket har for en felles og sterk organisasjonskultur. I og med at kulturen i de to organisasjonene mye bygde på tradisjoner og uskrevne regler, mente man at lovverket i den nye organisasjonen måtte være «mer detaljert og entydig angående hvordan saker skal avgjøres». På denne bakgrunnen var det paradoksalt at kritikk av lovverket ble karakterisert som «formaldebatt», slik generalsekretæren i Indremisjonsselskapet gjorde i et debattinnlegg i Vårt Land i februar 2000. Den nye organisasjonens lovverk var ikke bare en formell sak, det var en viktig del av innholdet i fusjonen.

I og med at de to organisasjonenes hadde ulik struktur, ble forslaget til lovverk analysert av mange med tanke på i hvilken grad lovbestemmelsene innebar sentralisering av makt i organisasjonen, spesielt når det gjaldt den økonomiske styringen. Stort sett la lovverket opp til en organisasjonsstruktur som lå nærmere Indremisjonsselskapets struktur enn Santalmisjonens. Men sett fra et indremisjonsperspektiv fantes det noen ikke uvesentlige sentraliseringstrekk. Dette ble kritisert i høringsuttalelser og av andre i den offentlige debatten. Det var også et av punktene blant de innvendingene Tor-Odd Berntsen og jeg la fram i et brev til Indremisjonsselskapets hovedstyre. (Se neste kapittel.)

I grunnlagsdokumentet het det: «Vedtak i generalforsamlingen (GF) bør være retningsgivende for alle ledd i organisasjonen». Det skulle gjelde «overordnede problemstillinger knyttet til teologiske spørsmål, ressursforvaltning (økonomi), prioriteringer i arbeidet og utvikling av arbeidet m.m». Her innførte man et prinsipp som man ikke hadde hatt i Indremisjonen.

Uttrykket «bør være retningsgivende» er ikke særlig presist. Men hvis utsagnet skal ha noen mening, må det bety at GF skal kunne fatte vedtak som forpliktet regionstyrene og foreningsstyrene. Det bekreftes av en annen kommentar senere i grunnlagsdokumentet, der det het at det var innarbeidet i lovverket at

«Landsstyret, basert på vedtak fra GF, kan på visse vilkår forplikte regionale organer for  å kunne oppfylle organisasjonens økonomiske fellesforpliktelser og hovedprioriteringer. Dette vil særlig kunne gjelde for arbeidet ute på misjonsfeltene og hovedkontoret, og for andre større fellesprosjekter som GF måtte vedta.

Generalforsamlingen vedtar de overordnede økonomiske rammene for arbeidet. Utfra disse fastsettes det så et beløp eller en andel av inntektene i regionene som skal dekke organisasjonens fellesutgifter».

I et indremisjonsperspektiv var begrepet «organisasjonens fellesutgifter» i den betydningen det ble brukt, noe helt nytt, ettersom hvert av de tre leddene i Indremisjonsselskapet hadde sin selvstendige økonomi og selskapets GF og hovedstyre ikke kunne pålegge kretsene og foreningene noen økonomiske forpliktelser.

De aktuelle lovbestemmelsene finner vi i –

grunnreglenes § 8, 2. ledd, pkt. b, der det heter at GF vedtar «langsiktige hovedprioriteringer av personalmessige og økonomiske ressurser ute og hjemme»

grunnreglenes § 17, 5. ledd, der det står at landsstyrets forretningsutvalg skal «se til at regionenes budsjetter skal være i samsvar med GFs prioriteringer og de økonomiske fellesforpliktelser som GF har vedtatt»

regionlovenes § 3, som sier at regionårsmøtet skal se til at «regionstyret arbeider i samsvar med … generalforsamlingens vedtak», og § 11, bestemmer at regionstyret i sitt arbeid med budsjettet skal samrå seg med «landsstyrets forretningsutvalg slik at budsjettet og hovedprioriteringene samsvarer med de fellesforpliktelsene som regionen har ifølge GFs vedtak (jfr. grunnreglenes § 8 b)»

grunnreglenes § 5, siste ledd, der det heter om foreningene at «fast tilsetting av arbeidere og andre langsiktige økonomiske disposisjoner, så som kjøp og salg av fast eiendom, opptagelse av lån o.l, bør skje i samråd med regionstyret. I dette samråd skal det legges vekt på foreningens økonomiske evner til også å bidra til organisasjonens forpliktelser ute og hjemme»

foreningslovenes § 8, siste ledd, som sier at nevnte grunnregelbestemmelse gjelder for foreningsstyrets langsiktige økonomiske disposisjoner.

Anfin Skaaheim hevdet i fusjonsdebatten at ingen av bestemmelsene fratok regionene og foreningene noen selvstendighet, fordi man brukte uttrykket «i samråd med». Det ble også hevdet at det ikke kom inn noe som var prinsipielt forskjellig fra de ordninger man allerede hadde i Indremisjonen. Det var meget tvilsom påstand.

En legger for det første merke til at det i den ovenfor siterte § 17 het at landsstyret «skal se til at ...», og for det andre at det henvises til «de fellesforpliktelsene som regionen har ifølge GFs vedtak», og til «foreningens økonomiske evner til også å bidra til organisasjonens forpliktelser ute og hjemme». «Organisasjonens forpliktelser» refererer her til sentralorganisasjonens forpliktelser vedtatt av GF. I vedlegget med kommentarer til lovverket ble det for øvrig sagt i klartekst at regionstyret «er forpliktet til å følge de føringer som er gitt av GF».

 

Samråd av hensyn til hvem?

Det kan følgelig ikke være tvil om at det i grunnreglene ble innarbeidet sentralistiske trekk som man ikke hadde i Indremisjonen. Dette ble også påpekt i høringsuttalelser fra regionene. Rett nok hadde Indremisjonsselskapets lovverk bestemmelser om at foreningsstyret ved «større økonomiske disposisjoner» burde samrå seg med kretsstyret, og kretsstyret med hovedstyret. Men det fantes ingen bestemmelser som sa at «organisasjonens forpliktelser» – i betydningen sentralorganisasjonens vedtatte prioriteringer – skulle legge føringer for samråingen. Det var et nytt prinsipp i forhold til det som gjaldt i Indremisjonen.

Dessuten stod de nevnte bestemmelsene ikke i Indremisjonsselskapets grunnregler, men i krets- og foreningslovene, noe som klart indikerte at selvstendige kretser og foreninger for sin egen skyld burde søke råd i egne saker. Så langt fra at selskapet kunne pålegge kretsene og foreningene at de skulle samrå seg med hovedstyret, stod det i selskapets grunnregler at hovedstyret selv skulle samrå seg med kretsstyrene når hovedstyret hadde vanskelige saker (§ 12). Det som nå ble foreslått, var samråd styrt ovenfra.

Et eksempel vil belyse forskjellen: Hvis en indremisjonsforening ønsket å kjøpe en eiendom for å opprette et omsorgssenter for hjemløse, burde foreningen etter foreningens egne lover for sin egen skyld samrå seg med krets-/regionstyret. I den fusjonerte organisasjonen ble regelen at foreningen i henhold til sentralorganisasjonens grunnregler skulle samrå seg med krets-/regionstyret. Da ville for eksempel et GF-vedtak om at sentralorganisasjonen skulle bygge en ny bibelskole, eller et GF-vedtak om å opprette et nytt arbeidsfelt et eller annet sted hjemme eller ute, kunne legge føringer på samråingen, for eksempel på den måten at foreningens prosjekt ville kunne bli oppfattet slik at det svekket foreningens muligheter til å bidra til sentralorganisasjonens prosjekter og at foreningsprosjektet derfor burde droppes. En slik innsnevring av foreningens frihet til å ivareta sine egne saker, var noe fremmed i Indremisjonen. Når det for øvrig gjelder lokalforeningens forhold til sentralorganisasjonen, kommer jeg tilbake til spørsmålet i kapittel 7.

Også andre elementer i lovverket bidro til å forsterke den sentralistiske dreiningen. Det gjaldt blant annet bestemmelsen i grunnreglenes § 16 h om at landsstyret skal avgjøre om regionene skal kunne gjennomføre «større regionale ekstrainnsamlinger». Hovedstyret i Indremisjonsselskapet hadde aldri hatt myndighet til å begrense regionenes (kretsenes) økonomiske frihet.

Videre ble det innført en ordning med at man kunne tegne seg som enkeltmedlem i organisasjonen, dvs. uavhengig av medlemskap i en lokal enhet. Det behøver i og for seg ikke være så galt. Problemet var at  enkeltmedlemmer fikk rett til representasjon på GF. Flere i høringene reagerte på representasjonsreglene. I henhold til grunnreglene kan en forening med 200 medlemmer sende maksimalt fem representanter til GF. Når det gjelder direktemedlemmer, kan regionårsmøtet velge én representant for hvert tiende direktemedlem. To hundre direkte medlemmer kan følgelig være representert med tjue representanter på GF.

Konklusjonen blir at selv om den nye organisasjonen på vesentlige punkter fikk et lovverk som respekterte den lokale selvstendigheten som gjaldt i Indremisjonen, fikk man en dreining fra lovregler som var utformet etter prinsippet om at «høyere» organer skulle tjene de «lavere», til en del bestemmelser hvor dette var snudd på hodet, der hensynet til sentrale ledd stod foran hensynet til lokale.

 

Fantes det alternative? 

I boka «Misjon i bevegelse» (2017) blir landsstyreleder Tormod Kleiven stilt spørsmål om det var noen negative effekter av fusjonen. Han svarer med å stille et motspørsmål:  «Hva var alternativet til fusjonen?»  Det er nærliggende å oppfatte svaret slik at han mener at en fusjon ikke var til å komme utenom.

Allerede under fusjonsdebatten i 1998-2000 ble det forsøkt skapt en forestilling om at det ikke fantes noe alternativ til å fusjonere, at Indremisjonen ikke hadde noe annet valg enn å gå for en sammenslåing med Santalmisjonen. Men som vi allerede har sett, hvis Indremisjonen ønsket å ta opp et ytremisjonsengasjement, var det fullt mulig å gjøre det uten å fusjonere med en ytremisjonsorganisasjon. Dessuten – da fusjonsforslaget kom opp, var Indremisjonsselskapet midt inne i en viktig debatt om omstilling og fornyelse av indremisjonsarbeidet.

 

Omstillingen som havnet i skuffen   

Indremisjonsselskapets generalforsamling i 1995 vedtok å be hovedstyret arbeide aktivt med å utvikle en organisasjonsstruktur som var «tjenlig for å fremme Indremisjonsselskapets hovedmål i et samfunn i forandring». Et «omstillingsutvalg» med Torgeir Flateby som leder ble oppnevnt, og en omfattende plan for arbeidet ble lagt. Utvalget utarbeidet en konkretisering av generalforsamlingens mandat i en rekke punkter. Man begrenset seg ikke bare til spørsmålet om organisasjonsstruktur. Det ble presisert at man ønsket å gripe fatt i og komme med forslag om «alle forhold av betydning» som var nødvendig for å realisere Indremisjonsselskapets hovedmål.

Utvalget foretok diverse analyser av den faktiske situasjonen i Indremisjonen, blant annet gjennom spørreundersøkelser blant ansatte. Kretsårsmøtene i 1996 ble invitert til å diskutere fire sentrale problemstillinger. Deretter utarbeidet utvalget et omfattende dokument som ble sendt ut til drøfting i organisasjonen vinteren 1997.

Utvalgets høringsdokument inneholdt interessante analyser og fram for alt en rekke konstruktive tanker og forslag til en fornyelse av indremisjonsarbeidet. Indremisjonsselskapets målsetting var tidligere blitt utmyntet i tre nøkkelord: Tro, omsorg og fellesskap. Ifølge utvalget burde det i praksis bety at evangelisering, fellesskapsbygging og diakoni måtte prioriteres framfor noe annet. Ut fra den grunnleggende forståelsen at indremisjon dypest sett er «å lede mennesker til Jesus Kristus», og at indremisjon i praksis er «mennesker som lever tydelig som Kristusvitner i sitt nærmiljø», anbefalte utvalget frontforkortning og spissing av profilen.

Utfordringen bestod etter utvalgets oppfatning i å bygge en positiv og varm evangeliseringsbevegelse i form av små, mobile fellesskap preget av nærhet, ekthet og varme. Det organisasjonen trengte, var sterke, lokale enheter, som kunne ta ansvar i sin nære sammenheng. Å overføre myndighet til krets og selskap ville etter utvalgets mening skape svake lokale enheter. Jo mer avhengige lokalforeningene ble av krets og selskap, jo mer ga de fra seg myndighet med den følge at organisasjonens grunnleggende ide ble svekket, uttalte utvalget. Man mente å ha sett en utvikling der foreningene hadde gitt fra seg initiativet til krets og selskap. Det trengtes en holdningsendring og nytenkning slik at foreningen for alvor igjen ble bevegelsens viktigste enhet.

Gjennom flere underkomiteer fremmet utvalget en rekke konkrete forslag som gjaldt ulike sider ved organisasjonen og virksomheten, for eksempel forkynnertjenesten og foreningene. Utvalgets viktigste budskap når det gjaldt organisasjonsstrukturen var at en måtte styrke foreningenes myndighet. Utvalget slo til lyd for en klar desentraliseringslinje. Krets og selskap måtte nedbygges, og foreningene måtte i større grad selv ta ansvar for strategi, arbeidsmetoder og ansettelser. Etter utvalgets mening ville en nedbygging av administrasjonen sentralt og på kretsplan frigjøre midler til direkte misjonsinnsats lokalt. Kretsenes og selskapets oppgave burde begrensets til å drive inspirasjonsarbeid. Aktiviteter som ikke direkte fremmet hovedmålet, burde avvikles. «Indremisjonen bør ikke lenger forsøke å gjøre alt og være med på alt», skrev utvalget.

I utvalgets omfattende høringsdokument, som bygde på en definert forståelse av indremisjonens formål og identitet og inneholdt en rekke forslag til tiltak, nevnes aldri tanken om at indremisjonen skulle engasjere seg i ytremisjon. Man er ikke i nærheten av å tenke at et slikt engasjement skulle være nødvendig for å løse indremisjonens problemer, og at det skulle være veien å gå. Tvert imot besinnet man seg på indremisjonens spesielle kall og oppgave i kirke og samfunn, og gikk derfor inn for frontforkortning og spissing av profilen.

Midt i organisasjonens drøfting av omstillingsutvalgets innstilling dukket Santalmisjonen opp og foreslo fusjon. Av en eller annen grunn kastet indremisjonsledelsen seg over denne tanken, og energien og ressursene ble satt inn på fusjonsforslaget. Da Indremisjonsselskapets hovedstyre et halvt års tid senere drøftet rapporten fra omstillingsutvalget, var det meste av utvalgets tanker og forslag lagt vekk. Utvalgets omfattende arbeid var gjort forgjeves. Et medlem av utvalget uttrykte det slik: «Vårt utvalgsarbeid var blitt uinteressant». Hva som fikk indremisjonsledelsen til å slippe dette lovende omstillingsarbeidet til fordel for et fusjonsforslag som var like gammelt som det var dårlig, kan det bare spekuleres om.

Hovedstyrets oppfølging av omstillingsutvalgets arbeid begrenset seg til at man i desember 1997 vedtok en kortfattet innstilling om at man ønsket en utvidet forståelse av foreningsbegrepet og et større mangfold av foreninger, at kretsene måtte gi foreningenes styre og ledere veiledning og hjelp, at man ønsket å rekruttere forkynnere med ulike bakgrunner, at de i større grad måtte konsentrere seg om veiledning og oppfølging av et mindre antall foreninger, og at bruk av ulønnede fritidsforkynnere måtte videreføres og utvikles.

Det mest konkrete i hovedstyrets innstilling var forslaget om å slå sammen to og to kretser til i alt ti regioner. Når det gjaldt sentralleddet, ønsket man en utvidelse ved at en by- og misjonsavdeling ble tillagt generalsekretariatet, og at det ble opprettet en ny stilling som personalleder. Omstillingsutvalget hadde foreslått at refusjonsordningen med overføring av 12 % av kretsinntektene til selskapet ble avviklet og erstattet med medlemskontingent eller en lavere prosentsats og et par innsamlinger til selskapet, eventuelt en kombinasjon. Men i hovedstyrets innstilling het det bare at 12 %-ordningen måtte vurderes med henblikk på omfanget av de tjenester sentraladministrasjonen ble pålagt.

Fusjonsforslaget ble fulgt opp ved at det ble utarbeidet en intensjonsavtale med Santalmisjonen om sammenslåing med sikte på endelig vedtak på en ekstraordinær generalforsamling i 2000. Hovedstyret la dermed seg på en helt annen linje enn den frontforkortningen og desentraliseringslinjen som deres eget omstillingsvalg hadde anbefalt. Intensjonsavtalen om fusjon og hovedstyrets innstilling om ny regioninndeling ble sendt kretsene med anmodning om at materialet ble videresendt til foreningene. Saken ble behandlet på kretsårsmøtene våren 1998. Her ble regioninndelingen og fusjonsspørsmålet den store saken, og med få unntak sluttet kretsårsmøtene seg til de ulike punktene i hovedstyrets innstilling. Det samme skjedde på generalforsamlingen sommeren 1998.

I og med vedtaket om sammenslåing med Santalmisjonen to år senere ble resultatet av den lovende prosessen som ble satt i gang i 1995 det motsatte av det Indremisjonsselskapets omstillingsutvalg hadde foreslått,  og som var i samsvar med det forskningen hadde vist var utviklingen innenfor frivillige organisasjoner. I stedet for desentralisering, færre oppgaver og spissing av profilen, endte prosessen med en utvidelse av oppgavene for organisasjonen generelt og for sentralledelsen spesielt, mer sentralisering og en mer utydelig profil.

Landsstyreleder Tormod Kleiven, som er sitert innledningsvis i dette avsnittet, var medlem av omstillingsutvalget. Det samme gjaldt et medlem av Indremisjonsselskapets hovedstyre, Marit Bøe. At Kleiven senere kunne spørre om det fantes alternativ til fusjonen, er uforståelig.

 

Andre forslag

Når det gjelder Santalmisjonen, ble det under behandlingen av fusjonssaken på organisasjonens generalforsamling i 1999 presentert tre alternative forslag. Alle dreide seg om samarbeid i stedet for fusjon. Ett av forslagene ble fremmet av tidligere hjemmesekretær Asbjørn Torvik. Han mente at en fusjon med Indremisjonen ikke var det klokeste, fordi et bredere oppgavefelt ikke svarte til tidens krav, snarere tvert imot. Torvik tenkte med andre ord på samme måte som Indremisjonsselskapets omstillingsutvalg hadde gjort. Han ønsket eventuelt et samarbeid med Indremisjonsselskapet innenfor områder som for eksempel barne- og ungdomsarbeid, bladutgivelse, forkynnervirksomhet, utvalgte misjonsprosjekt og kontorfellesskap. Torvik foreslo at dette perspektivet skulle tas med i de videre forhandlingene med Indremisjonsselskapet som alternativ til fusjon.

Tidligere misjonær Einy Rendal Elgsæthers alternative forslag innebar at generalforsamlingen skulle avvise fusjonsforslaget og i stedet satse på samarbeid på de samme områdene som Torvik foreslo. Heller ikke Haakon M. Korsgaard, som var styreleder i region Østlandet av Santalmisjonen, ønsket at Santalmisjonen skulle overføre sin virksomhet til en ny organisasjon, og foreslo at organisasjonen i stedet innledet drøftinger med Indremisjonsselskapet med sikte på en forpliktende strategisk samarbeidsavtale. Kort sagt handlet det om en alliansetenkning der de to organisasjonene samordnet sine planer, og tenkte seg selv som en helhet når strategier skulle legges. På den måten kunne Indremisjonsselskapet få det ytremisjonsperspektivet man etterlyste, og Santalmisjonen kunne få en bredere plattform, uten at man oppga sine respektive styringsstrukturers demokratiske oppbygning og medlemstilknytning, samtidig som man beholdt friheten til å rendyrke og videreutvikle egne organisasjonskulturer.

Korsgaard hadde tidligere fremmet forslaget også for landsstyret. Hvor god eller gjennomførbar Korsgaards tanke ville vært i praksis, kan sikkert diskuteres. Mitt poeng er at han og andre vitterlig fremmet alternative forslag, som alle ble stemt ned uten at de var utredet.

Under Santalmisjonens generalforsamling opplyste landstyreformann Ådne Berge at landsstyret ikke utredet mulige alternativer til fusjon på grunn av manglende ressurser. Tatt i betraktning at formannen ledet et landsstyre som ikke hadde klart å gjennomføre generalforsamlingens vedtak om at misjonen skulle drives i balanse, kan en ha forståelse for at ressursmangelen satte begrensninger. Men det var åpenbart at også viljen manglet. Situasjonen var den samme i Santalmisjonens ledelse som i indremisjonsledelsen, det var kun fusjonsforslaget som var interessant.

Neste kapittel: Kap. 6. Prosess med demokratisk underskudd

Tilbake til Innholdslisten


Abonner på: Innlegg (Atom)