En dårlig idé
Når en ser tilbake på fusjonsdiskusjonen på slutten av 1990-årene, og for den saks skyld gjennom hele 1900-tallet, blir en slått av hvordan man gjerne har tatt det for gitt at sammenslåing av misjonsorganisasjoner er en god idé. Denne tankegangen er alt for sjelden blitt utfordret.
Omfavnelsen av fusjonsidéen bygger på noen implisitte påstander, som det etter min mening kan stilles spørsmålstegn ved: at få organisasjoner er bedre enn mange, at store organisasjoner er bedre enn små, og at fusjon skaper en sterkere organisasjon og gir vekst. Vi har også sett at forenkling og samarbeid blir blandet sammen med sammenslåing.
Forenkling = fusjon?
Tidligere gikk argumentene for sammenslåing av misjonsorganisasjonene gjerne på at organisasjonene drev for mye «parallellkjøring» i lokalmiljøene. Allerede for hundre år siden ble det hevdet at de mange organisasjonenes virksomhet ville sprenge misjonsfolket, og at organisasjoner derfor burde slå seg sammen. Det ble klaget over at det mange steder rett og slett var for mye virksomhet. De mange organisasjonene gikk i veien for hverandre, møteukene stod i kø på bedehusene osv, og misjonsfolket ble utslitt av all virksomheten. Dette var et problem mange kjente på i den tiden det kristne organisasjonslivet var på sitt sterkeste.
Da disse argumentene ble framført på nytt i begynnelsen av 1950-årene, skrev professor Carl Fredrik Wisløff en kommentar i Luthersk Kirketidende om at forenkling av arbeidet ikke nødvendigvis må bety sammenslutning av organisasjoner. Ifølge Wisløff var det ikke problemet at det var for mange organisasjoner, men at det var for mye organisasjon. Med det mente han at hver enkelt misjonsorganisasjon hadde en tendens til å bygge sin virksomhet «fra topp til rot», nærmest til å bli rene kirkesamfunn. Alle skulle drive med alt, eget barnearbeid, eget ungdomsarbeid, egne bibelskoler, egne blad til alle formål, egne tidsskrifter, og senere skulle alle også bygge sine egne leirsteder. I stedet for å tenke sammenslåing, spurte Wisløff om det ikke ville være mer fruktbart å spørre: Hva kan vi forenkle i vår egen organisasjon, og hva kan vi ha i samarbeid med andre?
Wisløff pekte dessuten på at problemet «for mye» virksomhet slett ikke gjaldt overalt. Mange steder var det «for lite», og folk ønsket hjelp til å få i gang virksomhet. Han mente det ikke var gitt at få og store organisasjoner ville løse problemet bedre, fordi slike organisasjoner ville være minst like avhengige av å drive sin virksomhet på de «gode stedene», for der var det mest å hente, og de mindre ble glemt. Dermed havnet man i samme grøfta.
Den kjente misjonsmannen Johannes Solem, som på begynnelsen av 1930-tallet foreslo at indremisjonsbevegelsen burde gå sammen i én organisasjon, var en sterk talsmann for at ytremisjonsorganisasjonene burde konsentrere seg om ytremisjon og ikke drive utstrakt hjemmearbeid. I 1920 regnet han ut at bare litt over halvparten av inntektene i Kinamisjonsforbundet gikk til misjonsmarkene og til utdannelse og utsendelse av misjonærer. Men Solem og hans tilhengere var i mindretall, og det tok ikke lang tid før Kinamisjonsforbundet sendte ut mange emissærer, og da var det ikke bare for å få oppmerksomhet for misjonen de drev i Kina.
I tiåret før Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen fusjonerte, opplevde de fleste misjonsorganisasjonene i Norge stor nedgang, noe som ikke minst avspeilte seg i gaveinntektene. Men det er tankevekkende at én av misjonsorganisasjonene hadde stor økning. Det var Misjonsalliansen. Holder vi Misjonsalliansen utenfor, var gaveinntektene for åtte andre misjonsorganisasjoner gjennomsnittlig 9 % høyere i 1999 sammenlignet med 1990. Konsumprisindeksen hadde i samme tidsrom økt med 26 %, noe som betød en stor reell nedgang i gaveinntektene. I tallene som er sammenlignet, er statsstøtte, NORAD-midler og testamentariske gaver holdt utenfor. Når det gjelder Indremisjonsselskapet, gikk kronebeløpet som kom inn til hovedkontoret faktisk ned med én prosentandel. Det samme gjaldt Sjømannsmisjonen. Alle de andre økte kronebeløpet, men altså ikke nok til å veie opp for økningen i konsumprisindeksen.
Misjonsalliansen derimot, økte sine gaveinntekter med 154 %. Det interessante er at Misjonsalliansen er kjennetegnet ved at organisasjonen har en spiss profil (diakonal), og at den har lite organisasjon her hjemme. Den langt største delen av Misjonsalliansens gaveinntekter går til utearbeidet, og i hjemmearbeidet legges det stor vekt på å nå fram med informasjon om profilen og arbeidet ute, ikke minst gjennom et misjonsblad som folk får gratis.
I debatten før Normisjon ble vedtatt, ble forenklingsargumentet også benyttet med stikk motsatt utgangspunkt enn det man hadde hatt tidligere. Mens man før viste til at det var for mye virksomhet lokalt, fant fusjonstanken nå sin begrunnelse i det faktum at det mange steder var så få igjen og så lite virksomhet at man måtte samle glørne.
Det er kanskje forståelig at mange i en slik situasjon situasjon og tror at en fusjon kan være redningen. Men mismot og tretthet er neppe noe godt utgangspunkt for en fusjon, som alltid vil være krevende både før og lenge etter at fusjonen er vedtatt. Å rake glørne sammen gir kortvarig ild. Skal det bli en varig brann, må det stadig legges ny ved til ilden.
I prosessen fram mot sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen hørte man stadig gjentatt som et argument for fusjonen at forenkling var nødvendig. Man satte likhetstegn mellom forenkling og fusjon. Men forenkling bør først og fremst skje ved at en forenkler sin egen virksomhet, at en besinner seg på sin spesielle oppgave, det som gir organisasjonen særpreg. De frivillige kristelige organisasjonene startet gjerne som tiltak for spesielle oppgaver. Det var disse spesielle oppgavene som ga dem særpreg. Etter hvert som alle gjøre skulle alt, ble særpreget utvisket. Sammenslåing av Indremisjonen og Santalmisjonen ga en organisasjon med en bredere oppgave og mindre særpreg, og dermed en mer utydelig profil. Slik setter innebar en slik sammenslåing ingen forenkling, snarere tvert imot.
Størst er best?
Påstanden om at få og store organisasjoner er bedre enn mange små framstilles som noe selvfølgelig som få har brydd seg om å stille spørsmålstegn ved. Det blir gjerne tatt for gitt at store organisasjoner er mer effektive, spesielt administrativ, og mindre kostnadskrevende.
Det organisasjonsteoretiske og empiriske grunnlaget for påstanden om at større organisasjoner betyr rasjonalisering og effektivisering av arbeidet, hentes gjerne fra bedriftslivet. Men erfaringene er slett ikke entydige, og viktigere - spørsmålet kan ikke ses uavhengig av organisasjonens arbeidsoppgaver og mål. Når det gjelder demokratiske, medlemsbaserte organisasjoner med et ideelt formål, er det ikke selvsagt at store enheter er mer hensiktsmessige og effektive enn små.
I en frivillig organisasjon er nøkkelen til vekst først og fremst motiverte medlemmer og motiverte ledere. I store organisasjoner vil det være færre som får plass i styrer, råd, komiteer osv. Dermed blir det også færre som får det ansvar og nærkontakten som på en spesiell måte skaper «brennende hjerter». Vil en ha effektivitet for frivilligheten og demokratiet, gjelder ikke «størst er best». Mange har erfaring for at små enheter med tydelig målsetting er de mest tjenlige evangeliseringsredskaper.
Dette har med tillit å gjøre, hevder Stein Ringen, Oxfordprofessoren som er en av våre fremste internasjonale samfunnsforskere. På slutten av 1990-tallet hadde jeg gleden av å samarbeide med ham i styringsgruppa for den regjeringsoppnevnte Verdikommisjonen. Han skrev boka «Veien til det gode liv», der han drøfter tro og verdier i en ny tid. Tillit er en grunnpilar i samfunnet, og tillit forutsetter kjennskap, hevder Ringen. Når folk kjenner hverandre, er det vanskeligere med mistro, og det er en av mange grunner til at vi bør dyrke og beskytte små enheter i samfunnet, små skoler, små bedrifter, små organisasjoner osv. Der tingene blir store, kjenner menneskene hverandre dårligere, og det blir dårligere grobunn for tillit.
Store enheter kan noen ganger være rasjonelle når det gjelder enkelte administrative funksjoner. Men det er slett ikke gitt store organisasjoner uten videre betyr mindre byråkrati. Det er velkjent at store organisatoriske enheter har en tendens til å bli utsatt for byråkratitis, den smittsomme «virussykdommen», som i sin tid ble beskrevet på humørfylt vis av medisineren Olav Hilmar Iversen. «Sykdommen» er kjennetegnet ved et stadig økende og destruktivt byråkrati. Sammenslåing av mindre enheter til store organisasjoner fører ofte til mer papir, tyngre organisasjon, flere sjefer, større avstand mellom ledelse og grunnplanet og mindre ansvar og motivasjon hos fotfolket.
Samarbeid = fusjon?
Behovet for samarbeid blir også ofte brukt som argument for sammenslåing av organisasjoner. Men like lite som sammenslutninger til store organisasjoner nødvendigvis er svaret på forenkling av virksomheten, er fusjon og forutsetning for samarbeid. I fusjonsdebatter blir samarbeid ofte blandet sammen med sammenslåing. Slik også når det gjaldt Normisjon. I et intervju i Vårt Land i 1999 snakket Santalmisjonens leder, Ådne Berge, om fusjonen som et samarbeidsprosjekt.
I intensjonsavtalen som Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen inngikk i 1998, ble sammenslåing av de to organisasjonene begrunnet slik:
«I Norge har det de senere år vokst fram et ønske om fornyelse i og forenkling av det kristne organisasjonsarbeidet. Vi vil gjøre de valg og prioriteringer i organiseringen av arbeidet som setter oss i stand til å oppnå de beste resultatene.
I kirke og samfunn har det i de senere år skjedd store forandringer som gir det frivillige kristne arbeidet i vårt land nye utfordringer, muligheter og oppgaver. Det samme ser vi også internasjonalt.
Misjonsarbeidet kjennetegnes nå ofte ved at kirker og misjonsorganisasjoner gjennom samarbeid og partnerskap står sammen om misjonsoppdraget.»
Nettopp. Samarbeid og partnerskap. Samarbeid er helt utmerket, og samarbeid kan være et godt svar på behov for forenkling. Men samarbeid er ikke det samme som sammenslåing. Man samarbeider ikke med seg selv. Sammenslåing er på ingen måte og nødvendig forutsetning verken for fornyelse, forenkling eller samarbeid. Samarbeid mellom likeverdige parter, kan gå godt. I et samarbeid beholdes selvstendigheten og en tar vare på identiteten. Ja, i et samarbeid vil en ofte oppleve behov for å blankpusse egen identitet. Det skader aldri.
Indremisjonsselskapet hadde i tiden rett før fusjonsforslaget kom opp et omstillingsutvalg, som leverte et godt arbeid med en rekke forslag til omstilling av indremisjonsarbeidet. Jeg kommer tilbake til dette i neste kapittel. Her skal bare nevnes at utvalget blant annet pekte på muligheten for å se lokaliseringen av nye regionkontorer i sammenheng med andre organisasjoners lokaliseringer. En slik strategi kunne etter utvalgets mening styrke mulighetene for å utvikle høyst tiltrengt samarbeid, arbeidsdeling og samordning mellom organisasjonene på lokalplan.
Samarbeid mellom selvstendige organisasjoner skjer på frivillig basis og er motivert ut fra felles interesse. Ved en fusjon blir «samarbeidet» påtvunget. Da er sjansen for suksess mindre.
Hva sier erfaringen?
«På papiret ser de fleste fusjonsplaner aldeles glimrende ut. I praksis tårner problemene seg opp, og selv etter en liten evighet oppnår en ikke det en hadde tenkt seg. … På papiret er alle fusjoner riktige. Kalkulatoren viser gedigne innsparinger. Alt blir bedre og billigere, konkluderer rådgiverne og strør rundt seg med synergieffekter, strømlinjeformede arbeidsprosesser og flydiagrammer. Praksis er noe annet.»
Slik skrev redaktør Magne Lerø i en artikkel der han kommenterte ulike fusjoner, blant annet Normisjonfusjonen. Kommentaren treffer godt. Fusjonsforskningen viser nedslående resultater. Fusjoner fører ofte til økt konfliktnivå, og man når sjelden de mål som blir satt for fusjonen.
En verdensomspennende undersøkelse av 700 fusjoner og oppkjøp innenfor næringslivet viste at i bare 17 % av tilfellene var resultatet positivt. En interessant konklusjon av undersøkelsen var at de dårlige resultatene stod i sterk kontrast til ledelsens sterke tro på fusjonen. Etter at sammenslåingen var gjennomført, mente over 80 % av lederne at den var vellykket, og feiloppfatning som ikke har minst skyldtes for dårlige analyser. Andre studier viser at et stort flertall av fusjoner karakteriseres som en fiasko.
Fusjoner er sjelden vellykkede, det gjelder også misjonsfusjoner. «Erfaringene fra misjonsfusjoner i andre nordiske land, er nokså entydig negative», påpekte professor i kirkehistorie, Vidar Haanes, i et intervju i Vårt Land i desember 2000, rett før fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen var en realitet. Ifølge Haanes tilsa erfaringene fra andre fusjoner i kirkelig sammenheng at Normisjon ikke ville få flere medlemmer eller klare å samle inn flere penger enn man hadde gjort hver for seg. Han mente at den store utfordringen ville bli å smelte sammen to nokså ulike organisasjonskulturer, bevare gløden og innarbeide en ny, felles identitet. Foran Santalmisjonens generalforsamling i 1999 pekte misjonsveteranen Olav Hodne på at også i USA var erfaringene fra kristelige fusjoner negative. Resultatet ble gjerne det motsatte av hva man tenkte.
Forskningens analyser av hvilke faktorer som har betydning for å lykkes, er tankevekkende. Det har vist seg at integrering av de ulike leddene i organisasjonene og gjennomgang av økonomiske forhold er blant de viktigste «harde» faktorene Viktige «myke» faktorer er valg av ledelse, arbeid med å forene organisasjonskulturene og kommunikasjonen med fotfolket. En vanlig feil er at lederne legger alt for liten vekt på de myke sidene, ikke minst forholdet til grasrota i organisasjonen, mens de er desto mer opptatt av de tekniske sidene.
Sett i lys av disse faktorene, er det sannsynligvis enda vanskeligere å lykkes med en fusjon av frivillige organisasjoner enn med fusjoner av kommersielle selskaper, ikke minst fordi de mye faktorene her etter alt å vil spille en enda viktigere rolle.
Som vi skal komme tilbake til, gjorde man under Normisjonsprosessen mange av de feilene som kjennetegner mislykkede fusjoner. Det gjaldt blant annet for dårlige analyser og grunnarbeid når det gjaldt de økonomiske sidene ved fusjonen, forsømmelse av kommunikasjonen med fotfolket og et uklokt ledervalg.
I matematikken er 1 + 1 lik 2. På fusjonsentusiastenes regnepapir blir 1 + 1 lik 3. I praksis ender fusjoner ofte opp med at 1 + 1 blir 1, eller enda mindre. Det dramatiske i situasjonen forsterkes av det faktum at en fusjon er irreversibel. I fusjonsdebatten ble det sagt at en måtte gi fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen en sjanse. Men en fusjon er ikke et eksperiment som kan avsluttes. Går det dårlig og en angrer, kan den ikke gjøres om.
Svekket identitet og motivasjon
Ved sammenslåing av medlemsorganisasjoner med et ideelt formål, blir forholdet til medlemmene spesielt viktig. En av hovedårsakene til at fusjoner ofte ikke går som planlagt, er at ledelsen gjerne overser medlemmenes, støttespillernes og de ansattes følelser og engasjement. Når organisasjoner med ulik historie, tradisjon, kultur og formål slår seg sammen, svekkes identitet og tilhørighetsfølelsen. «Har Indremisjonen råd til å miste sin identitet? Har Santalmisjonen råd?» spurte kretsformann Inger-Johanne Traasdahl Torstad i et avisinnlegg våren 2000.
En frivillig organisasjon med ideelt formål må satse maksimalt på motivasjon. En vellykket fusjon er avhengig av medlemmene får eierskap til nyskapingen og får lyst til å kaste kreftene inn i et felles prosjekt. Det viser seg at det er krevende å få til. Fusjoner fører ofte til tap av engasjement hos de mennesker som berøres, og ofte frafall av medlemmer og støttespillere. Medlemmer trekker seg unna eller flytter engasjementet over til andre. Andre vil forholde seg passive, fordi deres «hjertesak» er blitt utydelig eller blitt en blant flere andre. Mye tyder på at man undervurderte motivasjonsfaktoren under Normisjonfusjonen. Ifølge en kretssekretær gikk all tid og krefter i hovedledelsen til de tekniske og organisatoriske løsningene med fusjonen. Slik han opplevde det, ble det arbeidet alt for lite med motivasjonssiden.
Erfaringen viser også at man ofte undervurderer betydningen av kulturforskjellene i organisasjoner som fusjonerer. En feil som stadig gjentar seg, er at man tror at ulike kulturer og identiteter kan leve godt og videreutvikles innenfor en fusjonert organisasjon. Virkeligheten sier noe annet, spesielt når den ene organisasjonen er mye større enn den andre. Selv om man insisterer på likeverd, slik det ble gjort ved Normisjonsfusjonen, vil som regel én kultur i det lange løpe spise den andre, og resultatet er misnøye blant dem som føler seg «spist».
Ved siden av faktorene av generell art som gjør fusjon til en dårlig idé, var det også flere spesielle argumenter som talte imot at Indremisjonsselskapet burde fusjonere med Santalmisjonen. Det gjelder ikke minst Indremisjonsselskapets og Santalmisjonens ulike organisasjonsstruktur.
Den strukturelle spagaten
Jeg har i kapittel 2 gjennomgått Indremisjonsselskapets struktur, som var kjennetegnet ved at de tre leddene i organisasjonen – lokalforening, krets og selskap – var selvstendige enheter, der de sentrale leddene ikke hadde noen styringsmyndighet over de lokale leddene, men kun en tjenende funksjon.
Indremisjon drives av og for mennesker i lokalmiljøet – der man bor. Det primære formålet til de lokale foreningene som var tilknyttet Indremisjonsselskapet, var å «fremme kristelig kunnskap og liv innenfor foreningens eget område». Normallovene, som foreningen kunne velge å bruke hvis den ønsket det, føyde til at foreningen også skulle bidra til å fremme det samme «i kretsen og i Indremisjonsselskapet».
Som en ytremisjonsorganisasjon var Den norske Santalmisjons oppgave en annen. Riktignok var det også her slik at det var de lokale foreningene som eide organisasjonen, og foreningene hadde et oppbyggelig sikte. Men foreningene var opprettet for å støtte og drive misjon et helt annet sted – nærmere bestemt ute blant folkeslagene. Ytremisjonsforeningen drev sitt arbeid lokalt, men formålet var primært å støtte arbeidet der ute. De økonomiske midlene foreningene samlet inn, gikk først og fremst nettopp til misjon i de landene der organisasjonen drev sitt arbeid.
Det sier seg selv at en slik organisasjon må ha en mer sentralisert struktur. Forskjellen mellom en desentralisert struktur som Indremisjonsselskapets og en ytremisjonsorganisasjons sentraliserte struktur, kommer ikke minst til uttrykk i økonomistyringen. Den første har en desentralisert økonomi som styres nedenfra, den andre har en struktur som gir de sentrale leddene mye større makt over de fleste økonomiske beslutningene. Bare få år før fusjonen gjennomførte Santalmisjonen en sentralisering av organisasjonen som styrket sentralleddets økonomiske makt.
Forenklet kan vi si det slik at i en ytremisjonsorganisasjon er foreningene til for at sentralorganisasjonen skal kunne realisere sitt oppdrag, i motsetning til i Indremisjonen, der forholdet var motsatt. Skal en landsomfattende ytremisjonsorganisasjon kunne arbeide effektivt, må den nødvendigvis være mer sentralstyrt enn en indremisjonsorganisasjon av typen Indremisjonsselskapet var. Indremisjonen var etter sin ide en desentralisert organisasjon og ville ikke kunne realisere sitt formål på en god måte uten at foreningen styrte seg selv. I samme grad som en sammenslått organisasjon fikk en sentralisert oppbygning, ville den lokale selvstendigheten i Indremisjonen bli svekket. Motsatt – i samme grad som man beholdt Indremisjonens desentraliserte oppbygning, ville Santalmisjonens behov for sentralstyring ikke bli imøtekommet.
Når slike organisasjoner skal slås sammen, vil de følgelig frontkollidere når det gjelder organisasjonsstrukturen. Skal en forsøke å forene to slike strukturer i en eller annen form for mellomløsning, fører det inn i en strukturell spagat som ingen ville være tjent med.
I et intervju i For Fattig og Rik vinteren 2000 sa Indremisjonsselskapets hovedstyreformann, Eivind Osnes, at sentralisering eller desentralisering hadde vært det store spørsmålet i debatten med Santalmisjonen. Osnes påpekte at Santalmisjonen var en «veldig sentralstyrt organisasjon», mens i Indremisjonen «skal arbeidet gjøres lokalt og pengene brukes lokalt». Derfor hadde enkelte fryktet at lokalleddet ville bli overstyrt og at ansvaret ville bli pulverisert. Men han trodde at man hadde funnet «en balanse mellom en ansvarlig styring av ytremisjonsarbeidet og et selvstendig lokalarbeid».
Spørsmålet er om man fant balansen han beskriver, ja, om det i det hele tatt var mulig. I likhet med Indremisjonen hadde også Santalmisjonen en struktur som var et uttrykk for organisasjonens ideologi. Det var følgelig ikke bare å strukturere som her kolliderte, det var to ideologier. En fusjon mellom slike organisasjoner blir derfor ekstra vanskelig.
Som jeg skal komme tilbake til i neste kapittel, fikk den fusjonerte organisasjonen noen bestemmelser som ikke var i samsvar med selvstendighetsprinsippet i Indremisjonen. Men i det store og hele var det Indremisjonens struktur som ble valgt. Det betød at organisasjonen fikk en struktur som sett fra Santalmisjonens side ga for små muligheter for sentral styring. Likevel gikk Santalmisjonen med åpne øyne inn for fusjonen.
Internasjonalt engasjement
Et hovedargument fra indremisjonsledelsens side for å fusjonere med Santalmisjonen var at indremisjonen trengte å engasjere seg i arbeid utenfor landets grenser. Tore Seierstad siterer i jubileumsboka «Misjon i bevegelse» (2017) en uttalelse av Anfin Skaaheim om at han gjennom sitt arbeid som styreleder i den internasjonale lagsbevegelsen IFES, «var blitt klar over at arbeidet 'ute og hjemme' måtte samordnes. Det nasjonale og det internasjonale må henge sammen».
Hvilke erfaringer fra IFES man her siktet til, sies det ikke noe om. Det blir i nevnte bok ikke utdypet på annen måte enn med en påstand om at Indremisjonen «trengte et ytremisjonsarbeid», mens Santalmisjonen «trengte et større hjemmearbeid». Det siste var utvilsomt et faktum. Som vi senere skal se, begrunnet Santalmisjonens formann fusjonen med at Santalmisjonen ikke lenger hadde fotfolk nok i Norge til å betale for misjonsengasjementet ute. At Indremisjonen nødvendigvis måtte engasjere seg i ytremisjon, var atskillig mer tvilsomt.
For en indremisjonsorganisasjon kan det være både inspirasjon og lærdom å hente gjennom deltagelse og kontakt med misjonsarbeid i annet land. Men selv om indremisjonen som organisasjon ikke hadde et ytremisjonsengasjement, støttet indremisjonsfolk flest ytremisjon med gaver og forbønn, og jeg vil tro de fleste også hadde god kunnskap om ytremisjon. Mange var også aktivt engasjert i en eller annen ytremisjonsorganisasjon ved siden av indremisjonsengasjementet.
Et viktig poeng når det gjelder indremisjonsfolks støtte og deltagelse i ytremisjonsarbeid, er at engasjementet ble kanalisert gjennom ulike ytremisjonsorganisasjoner. Engasjementet gikk ikke bare på den personlige plan. Mange indremisjonsforeninger hadde et nært forhold til en ytremisjonsorganisasjon. Ved en fusjon med Santalmisjonen ville derfor de som var engasjert i en annen ytremisjonsorganisasjon, få et lojalitetsproblem. Hvordan skulle de som var engasjert i for eksempel Det norske Misjonsselskap eller Misjonsalliansen, forholde seg?
Spørsmålet ble ikke viet annen oppmerksomhet i fusjonsdokumentene enn en bemerkning om at man ville
«legge til rette for fleksibilitet i forhold til medlemmer som i dag har et ytremisjonsengasjement i en annen organisasjon enn Santalmisjonen. – Disse medlemmene må både gjennom sin givertjeneste og sitt øvrige engasjement få prioritere den del av virksomheten som de er engasjert i før fusjonen».
Det ble ikke sagt noe om hvordan man tenkte å legge til rette for fleksibilitet i praksis, heller ikke noe om fleksibiliteten skulle ha tidsbegrenset gyldighet. Den siste setningen uttrykker ikke noe annet enn en selvfølgelighet.
Hvor mye disse løftene var verdt i praksis, skulle snart vise seg. Det ble ganske snart et trykk i retning av å flytte ytremisjonsengasjementet fra andre organisasjoner og inn i Normisjons prosjekter. Allerede i desember 2000 ble trykket klart uttalt i regionbladet Vennehilsen:
«Mange av oss i Indremisjonen har hatt et ytremisjonsengasjement gjennom andre kanaler tidligere, en annen forening, givertjeneste, misjonsblad og lignende. Nå kan vi med stor frimodighet legge ned brorparten av vårt engasjement, både når det gjelder tid, krefter og penger, i Normisjonen, vi dekker hele feltet av indre og ytre misjonsengasjement nettopp der.»
I 2016 sa Normisjons første landsstyreleder, Ådne Berge, i et intervju i Agenda 3:16 at ett av de største problemene i Normisjon var at lokale fellesskap i Normisjon hadde misjonsprosjekter som var tilknyttet andre organisasjoner enn Normisjon. Uttalelsen viser hvor lite forsikringen som ble gitt før fusjonen, var verdt. Indremisjonsfolks lange og trofaste engasjement i for eksempel Det Norske Misjonsselskap eller Misjonsalliansen, var «ett av de største problemene i Normisjon».
I en undersøkelse som ble gjort av Terje Hærås seks år etter fusjonen i forbindelse med en mastergrad, kom det fram at mange av de lokale foreningene som hadde sin bakgrunn i Indremisjonen, og som hadde sitt ytremisjonsengasjement i Det Norske Misjonsselskap og ikke i Santalmisjonen, følte situasjonen vanskelig. Den var en belastning ikke bare for foreningen, men noen opplevde det også som et personlig problem.
I fusjonsdebatten så man tendenser til at spørsmålet om indremisjonens ytremisjonsengasjement ble gjort til et prinsipielt spørsmål, som om indremisjonen måtte drive ytremisjon for å være en skikkelig misjonsorganisasjon. En slik argumentasjon kunne lett oppfattes slik at man benektet legitimiteten av et mer enn 130-årig indremisjonsarbeid i Norge. Selv om det ikke var slik ment, bidro fusjonsledelsen til å bygge opp under tanken gjennom sitt språkbruk. I det første høringsdokumentet ble det skrevet om et «to-øyet perspektiv på tjenesten». Det må da underforstått bety det motsatte av enøyd. «Enøyd» står som kjent i overført betydning for ensporet og sneversynt.
Bruken av uttrykket «en mer helhetlig misjon», bidro til å skape det samme inntrykket. Men Indremisjonen så ikke på seg selv som kirke. Indremisjonen var én-saksbevegelse innenfor kirken. Konsentrasjon om fellesskap og misjon i nærmiljøet, var bevegelsens særpreg og styrke. En slik konsentrasjon er fullt legitim innenfor en gitt kirkelig sammenheng, der indremisjonen oppfattes som et arbeidslag i kirken med et særoppdrag. Tenker man kirke, stiller saken seg annerledes.
Da Indremisjonsselskapets ledelse på slutten av 1990-tallet fant ut at nå måtte organisasjonen engasjere seg i ytremisjon, hadde vi i Norge fått mange nye landsmenn. Vi hadde fått nye naboer som kom fra land der de knapt hadde hørt evangeliet bli forkynt. Kanskje hadde ikke minst diakonal misjon blant disse vært en vel så nærliggende oppgave for en indremisjonsorganisasjon som å engasjere seg i ytremisjon?
Etter min mening hadde Indremisjonsselskapet på slutten av 1990-tallet mye større problemer enn at en ikke hadde et organisatorisk engasjement i ytremisjon. Men hvis man mente at et slikt engasjement var ønskelig, var det unødvendig å gå til en vanskelig, kostnadskrevende og kraftødende fusjon for å få dette til. Et blikk på historien viser at det fantes flere alternativer, som var enklere og billigere, og som ikke førte misjonsvenner inn i unødige lojalitetskonflikter.
Indremisjonens engasjement i Sudanmisjonen
I 1919 var Fredrik Müller, som var forstander ved Indremisjonsselskapets bibelskole i Oslo, med å starte Sudanmisjonen i Norge. Det ble dannet foreninger og penger ble samlet inn. Etter initiativ fra Indremisjonsselskapets generalsekretær, Joh. M. Wisløff, ble det nedsatt en sentralkomite som ledet arbeidet. Her ble Müller formann. Men behovet for en ordning med en sentralorganisasjon meldte seg.
Siden Müller var indremisjonsmann, tenkte mange at Sudanmisjonen ville bli et underbruk av Indremisjonen, en «Indremisjonens hedningemisjon». Så vidt en kan se, var det aldri en aktuell problemstilling under arbeidet med organiseringen av misjonen. Ordningen ble at Det Norske Misjonsselskap (NMS) overtok utearbeidet, men uten ansvar for økonomien og administrasjonen av hjemmearbeidet. Arbeidet ble ledet av en hjelpekomite, som fikk navnet «Det Norske Misjonsselskaps hjelpekomite for Sudanmisjonen». Det skjedde i 1921. Fredrik Müller døde samme år, og Joh. M. Wisløff ble formann i hjelpekomiteen, som besto av indremisjonsfolk. Administrasjonen ble ledet av en ansatt sekretær, og man fikk et eget månedsblad. («Lys over Sudan»).
Dermed var Sudanmisjonen forankret i NMS og hjelpekomiteen var underlagt Misjonsselskapets hovedstyre. Den litt spesielle organiseringen førte til en del uklare forestillinger hos folk om hvor Sudanmisjonen egentlig befant seg, om den hørte til NMS eller Indremisjonsselskapet.
Fra nyttår 1931 overtok NMS administrasjonen, men ikke ansvaret for økonomien. Man fikk den pussige situasjonen at Sudanmisjonen ble drevet av indremisjonsfolk, som også hadde ansvaret for å skaffe pengene, mens NMS hadde disposisjonsretten over dem. Med hjelpekomiteen i spissen gjorde Sudanmisjonen en god jobb, og på slutten av 1930-tallet hadde misjonens hjemmearbeid og økonomi utviklet seg så godt at NMS våget å overta hele ansvaret for misjonen fra nyttår 1940. Da hadde antallet foreninger i Sudanmisjonen økt fra 21 foreninger i 1921 til 302 i 1939. I tillegg hadde også en del indremisjonsforeninger en egen komite med ansvar for å holde møter for Sudanmisjonen.
En egen avdeling for ytremisjon?
Senere har enkelte beklaget at ikke Indremisjonen gjorde Sudanmisjonen til sin egen, organisert som en langt på vei selvstendig organisasjon innenfor Indremisjonsselskapet. På Indremisjonsselskapets generalforsamling i 1974 luftet generalsekretær Håkon E. Andersen tanken om Indremisjonsselskapet skulle ta opp igjen et ytremisjonsengasjement. Men verken han selv eller andre fulgte opp tanken.
Med bakgrunn i erfaringene med Sudanmisjonen dukket spørsmålet om et tilsvarende engasjement opp igjen på slutten av 1970-tallet. Tidligere forlagssjef i Lutherstiftelsen forlag, Arne Prøis, henvendte seg til Indremisjonsselskapet og Indremisjonsforbundet med anmodning om at de to organisasjonene hver for seg opprettet en egen avdeling for ytremisjon, med NMS og Santalmisjonen som samarbeidspartnere for Indremisjonsselskapet og Misjonssambandet for Indremisjonsforbundet.
Hovedstyret i Indremisjonsselskapet nedsatte i 1978 et utvalg til å utrede spørsmålet. Med utgangspunkt i det syn at Indremisjonen var et arbeidslag innen Den norske kirke med indremisjon som sin særlige oppgave, avviste utvalget tanken om at Indremisjonen måtte ha et eget ytremisjonsengasjement, og utvalget ville ikke gå inn for at Indremisjonen skulle bli en ytremisjonsorganisasjon. Ytremisjonen ble etter utvalgets syn godt ivaretatt av andre organisasjoner, der også indremisjonsfolk ofte var engasjert. Dessuten mente man at indremisjonsengasjementet i organisasjonen ville bli svekket hvis en skulle utvide virksomheten til også å omfatte ytremisjon. Det var også hovedstyrets holdning, som i forbindelse med denne diskusjonen framholdt at indremisjonen ikke ville være kirke, og at det ikke var indremisjonens oppgave å drive ytremisjon.
På den annen side mente komiteen det var viktig at Indremisjonen bidro til å styrke engasjementet for ytremisjon, spesielt blant ungdom. Man foreslo at det ble lagt til rette for det innenfor Indremisjonsselskapets barne- og ungdomsavdeling, blant annet ved at det ble arrangert spesielle misjonsmøter med kollekter til ytremisjonsformål, tilsvarende på Landsungdomsstevnet, leirer og bibelcampinger o.l, og endelig at det ved Indremisjonens folkehøgskoler ble arrangert ytremisjonsaksjoner.
Andre modeller for internasjonalt arbeid
Hvis man ønsket et sterkere engasjement for ytremisjon, fantes det også andre modeller. Det mest rasjonelle ville etter alt å dømme ha vært å engasjere seg i misjonsprosjekter gjennom samarbeidsavtaler med eksisterende ytremisjonsorganisasjoner, og så overlate til den enkelte forening og/eller krets/region å velge hvilke(t) prosjekt og organisasjon man ville støtte. Med en slik fleksibilitet hadde man i langt større grad ha kunnet imøtekomme lokale variasjoner og ønsker. Det ville også ha styrket lokalforeningens selvstendighet ved at foreningen selv valgte hvilken organisasjon og hvilket prosjekt man ville støtte. Om det så ikke ble «min» organisasjon eller «mitt» prosjekt min lokale indremisjonsforening valgte, ville det utvilsomt ha vært lettere å akseptere når avgjørelsen ble tatt i egen forening, og ikke noe som ble «pådyttet» ovenfra. – På Santalmisjonens generalforsamling i 1999 ble det fremmet alternative forslag som innebar at Santalmisjonen skulle satse på en slik type samarbeid i stedet for fusjon.
Det interessante er at denne modellen lå snublende nær å velge for Indremisjonsselskapet, fordi en lignende ordning faktisk ble praktisert i Indremisjonen. Langesundsfjorden Indremisjonsselskap støttet allerede fra 1874 Lars Skrefsruds misjon i Santalistan, og fra 1967 og helt frem til fusjonen i 2000 betalte selskapet lønn og kostnader for en misjonær i Santalmisjonen. Indremisjonsfolket i Langesundsfjorden Indremisjonsselskapet oppfattet i alle år denne misjonæren som sin utsending. Under sine hjemmeopphold virket misjonæren som forkynner i indremisjonsforeningene (2/3) og i Santalmisjonen (1/3). Det er mer enn underlig at Indremisjonsselskapets ledere, som ivret for at organisasjonen skulle engasjere seg i ytremisjon, ikke tok modell av dette eksemplet på hvordan det kunne gjøres. Det kan se ut som fusjonen var viktigere enn ytremisjonsengasjementet.
En kunne også ha lært av Norges KFUK-KFUM, som helt siden 1908 har hatt en egen organisasjon for internasjonalt arbeid. «Ungdomsmisjonen» ble stiftet for å øke bevisstheten om misjon og gi støtte til KFUK-KFUM og kirker i andre land. Ungdomsmisjonen hadde i sin tid misjonærer blant annet i Japan og Brasil. Senere er Ungdomsmisjonen blitt til KFUK-KFUM Global, som er en økumenisk og diakonal organisasjon for utvikling og solidaritet.
Det må også nevnes at medlemmer i forsamlingen i Indremisjonsselskapets høyborg i Storsalen i Oslo på 1990-tallet engasjerte seg i ytremisjon gjennom Misjonsalliansen. Dette var et meget vellykket samarbeid, der det ble utvist stor kreativitet. Etter fusjonen tok det slutt. I dag er menighetens misjonsengasjement knyttet til Normisjons arbeid i Bangladesh.
Da Indremisjonsselskapet på slutten av 1970-tallet vurderte ytremisjonsspørsmålet, var Europamisjon i bildet uten at det førte til noe konkret initiativ. Det ble vist til at andre organisasjoner hadde et slikt engasjement, og en ønsket ikke å legge opp til konkurranse. Spørsmålet kom opp igjen 1990-årene, da folk fra Indremisjonsselskapet deltok i spredte enkelttiltak, men heller ikke da førte det til noe konkret organisert framstøt. I 2005 ble det tatt et initiativ lokalt i Normisjon til et misjonsengasjement i Europa. Det vokste fram et tverrkirkelig nettverk med forankring i Normisjon, av ungdommer fra ulike europeiske land, som reiser i team til lokale menigheter i flere europeiske land for å dele evangeliet.
Internasjonale kontakter
Når en snakker om internasjonalt engasjement, kan det være grunn til å peke på at det tidlig ble opprettet kontakt mellom indremisjonsbevegelsene i de nordiske landene. Det ble arrangert store nordiske indremisjonsmøter, der både ansatte og frivillige medarbeidere fra nordiske søsterorganisasjoner deltok. Kontakt skjedde også gjennom et Nordisk indremisjonsråd, og ved at landene utvekslet predikanter. Det var også vanlig at representanter for nordiske indremisjonsorganisasjoner deltok på generalforsamlingene i de respektive organisasjonene.
Et annet eksempel på hvordan indremisjonsfolk har hatt et internasjonalt perspektiv, er engasjementet i Lausannebevegelsen. Her var målsettingen å være med i et bredt, globalt og felleskristelig nettverk for evangelisering og misjon for å bli inspirert og lære av hva som skjedde internasjonalt. På den store kongressen i 1974 i Lausanne i Sveits var flere med tilknytning til Indremisjonsselskapet deltakere, blant andre redaktøren i For Fattig og Rik, Bent Reidar Eriksen, som ble Den Norske Lausannekomites første sekretær. Komiteens første leder var Erling Utnem, som hadde vært lærer ved Indremisjonsselskapets bibelskole, og hans etterfølger som leder var tidligere generalsekretær Håkon E. Andersen.
For Fattig og Rik var først i Norge med å oversette og kommentere den viktige Lausannepakten som ble underskrevet av deltakerne på kongressen i 1974. Konferanser i Den norske Lausannekomiteens regi med internasjonale gjester ble arrangert hvert annet år på Danvik folkehøgskole i Drammen med deltakere fra Indremisjonsselskapet. Lausannebevegelsen ble til stor inspirasjon for både ansatte, tillitsvalgte og medlemmer. Det var altså fullt mulig å ha et slikt «vindu mot verden» uten at det var formalisert eller hadde noen organisatoriske konsekvenser.
Økonomiske motiver
I en artikkel om fusjonen i boka «Misjon i bevegelse» skriver en av Santalmisjonens ledere at drivkraften bak etableringen av Normisjon var et ønske om å fornye og skape noe nytt sammen, og det ble sagt at hensikten var av misjonsstrategisk art.
Denne retorikken skjuler det faktum at bakgrunnen for Santalmisjonens ønske om en sammenslåing med Indremisjonsselskapet var at organisasjonen måtte få et bredere økonomisk grunnlag for å kunne makte sin misjonsoppgave. I et intervju om fusjonsforslaget i Stavanger Aftenblad rett forut for Santalmisjonens generalforsamling i Trondheim sommeren 1999, uttalte landsstyrets formann: «Vi må bare innse at vi ikke lenger har fotfolk nok i Norge til å betale for vårt misjonsengasjement ute.» Han gjorde klart at ambisjonsnivået var høyere enn inntektene. På Santalmisjonens nettsted begrunnet han fusjonsforslaget med at Santalmisjonens «egne miljøer er for små».
Tydeligere kunne det ikke sies. Her hadde vi en misjonsorganisasjon som innså at den ikke lenger hadde økonomisk grunnlag for virksomheten. Man måtte skaffe seg et nytt fotfolk, og det fant man i Indremisjonen. Hvis man ikke fikk til en fusjon med Indremisjonsselskapet, var alternativet for Santalmisjonen ifølge landsstyreformannen å utvikle en giromisjonsorganisasjon med billigst mulig hjemmearbeid.
Jeg tviler på at Santalmisjonen hadde foreslått noen fusjon hvis økonomien hadde gått på skinner. Det var først og fremst økonomiske motiver som lå bak fusjonsinitiativet. Slik ble det også oppfattet. Det går fram av en undersøkelse Andreas Andersen gjorde i forbindelse med en prosjektoppgave ved Handelshøyskolen BI. Han foretok en rundspørring i 1999-2000 blant 150 ansatte og medlemmer på kretsplan i Normisjon, og den viste at over 60 % av de spurte mente at målet med fusjonen var å sikre en bedre økonomi. Færre svarte at de oppfattede målet misjonsstrategisk. Fire år etter fusjonen gjorde Terje Hærås en studie av hvordan sentralt ansatte vurderte fusjonen. En av informantene uttrykte seg slik: «Utgangspunktet for fusjonen var økonomi og kostnadsreduksjon. Jeg opplevde at de måtte finne en visjon som var mer 'kristelig' etter at de egentlig hadde begynt».
I en undersøkelse som Live Fossen Gundersen gjorde i 2015 av fusjonens betydning for lokalforeningen, kom den økonomiske bakgrunnen for fusjonen også til uttrykk. Ved bruk av ulike metoder undersøkte hun de tre nivåene i organisasjonen: det lokale, regionale og sentrale. Resultatene kan ikke generaliseres, men det er interessant at alle respondentene som representerte det lokale nivået i undersøkelsen, trakk fram økonomien som hovedbegrunnelsen for sammenslåingen. Det var visse ulikheter mellom organisasjonsnivåene i respondentenes svar på spørsmålet om begrunnelsen for fusjonen. Jo nærmere man kom grasrota, jo mindre fikk begrunnelsene preg av det forfatteren kaller «store drømmer» og mer preg av «hard realisme».
Ny oppgave og ny byrde
I debatten om fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen ble det hevdet at indremisjon og ytremisjon var avhengig av hverandre. En ytremisjonsorganisasjon er selvsagt avhengig av å ha støttespillere på hjemmebane som kan bære arbeidet ute økonomisk og åndelig. Det kan skje på ulike måter, og ikke nødvendigvis gjennom et lokalt foreningsarbeid. Men selvfølgelig også det. For indremisjonen derimot, er det vanskelig å se at den som organisasjon nødvendigvis selv må drive ytremisjon for å kunne utføre sitt indremisjonsoppdrag.
En fusjon med Santalmisjonen betød at Indremisjonen på en helt annen måte enn Santalmisjonen ville få en ny oppgave og en ny byrde i tillegg til den man allerede hadde. Dermed hadde man den paradoksale situasjonen at mens Santalmisjonen ønsket fusjon for å få hjelp til å klare sine byrder, begrunnet indremisjonsledelsen fusjonen med at Indremisjonen måtte påta seg en ny byrde for å kunne utføre sin oppgave. To indremisjonsmedlemmer beskrev situasjonen godt i et innlegg i For Fattig og Rik i 2000:
«I indremisjonsarbeidet fungerer vi selv som misjonærer i vårt lokalmiljø på frivillig basis uten lønn. Vi har ansvar for strategi og økonomi, og vi synes det er store oppgaver for den enkelte forening. Så skal vi, dersom fusjonen blir et faktum, også få ansvar for et ytremisjonsarbeid i tillegg til det vi er med i fra før. Det blir i meste laget for de aller fleste som ikke ser det naturlig å legge ned det arbeidet de allerede er med i for ytre misjon.»
Regionsekretæren i Sogn og Fjordane Normisjon rapporterte et års tid etter fusjonen:
«Tidlegare foreiningar og arbeidsgrupper i Santalmisjonen som kjenner særleg ansvar for ytremisjon, har fortsett med dette arbeidet om lag som før. Tidlegare foreiningar og arbeidsgrupper tilslutta Indremisjonen har og fortsett arbeidet, men her er det mange stader lagt inn mykje meir av ytremisjonsorientering.»
Indremisjonsselskapet var en mye større organisasjon med langt flere lokalforeninger og medlemmer enn Santalmisjonen. I tillegg lå over 80% av verdiene i eiendommer i Indremisjonsselskapet. Hvis man tenker seg at alle foreningene i begge organisasjoner skulle bidra med økonomiske midler både til indremisjon og ytremisjon, sier det seg selv at den eventuelle økonomiske «gevinsten» av fusjonen ville bli vesentlig større for Santalmisjonens primæroppgave enn den ville bli for Indremisjonens hovedanliggende. At en fusjon av den art skulle være veien å gå for Indremisjonen i en tid da organisasjonen selv var i sterk nedgang og slet med svikt både i oppslutning og gaveinntekter, er ikke lett å forstå.
Indremisjonen hadde sin profil og identitet, Santalmisjonen sin. Ved å slå seg sammen ble profilen mer uklar og identiteten svekket. Enkelte viste til Misjonssambandet, som ved siden av å drive ytremisjon også driver et sterkt hjemmearbeid. Men Misjonssambandet har alltid profilert seg tydelig og sterkt først og fremst som en ytremisjonsorganisasjon. Dessuten har organisasjonen et annet kirkesyn. Når det gjelder Normisjon, var likeverd parolen. Profilen skulle ikke primært være det ene eller det andre, men begge deler.
Dette innebar å gå en helt annen vei enn anbefalingen fra et hovedstyreoppnevnt utvalg som i 1997 etter initiativ fra Indremisjonsselskapets generalforsamling la fram forslag til hvordan en kunne forenkle og fornye indremisjonsarbeidet. (Se neste kapittel.) Utvalget anbefalte frontforkortning og en spissing av profilen, der Indremisjonen besinnet seg på sitt særegne oppdrag. Utvalgets anbefaling var i tråd med det organisasjonsforskere hadde funnet som ett av utviklingstrekkene innenfor frivillige organisasjoner de siste tiårene. Ifølge forskningen var utviklingen preget av spesialisering, dvs at man snarere enn å påta seg flere oppgaver heller avgrenset seg når det gjaldt målsetting og arbeidsfelt. En sammenslåing med Santalmisjonen betød at man gikk i stikk motsatt retning.
De som var imot fusjonen, ble beskyldt for at man ikke ønsket forandring, at man holdt på status quo. Det var ikke riktig. I en artikkel i boka «Misjon i bevegelse» påstås det at skeptikernes holdning var preget av en nostalgisk tro på at bare man var tålmodig, så ville gamle tiders vekkelse og liv komme tilbake.
Dette er en fortegning av fusjonsmotstandernes holdning og argumentasjon. Jeg tror ikke det var mange som var uenige i at noe måtte gjøres. Situasjonen skrek etter initiativ for fornyelse og endringer. Men det var altså noen som mente at å fusjonere med en organisasjon som etter alt å dømme hadde enda større problemer enn Indremisjonsselskapet, og som dertil var en ytremisjonsorganisasjon, ikke representerte noen løsning på Indremisjonens problemer. Snarere tvert imot. Faren er stor for at når to organisasjoner som begge er på vei nedover, slår seg sammen, så øker heller farten på nedturen.
Å arbeide fram en fusjon ville være meget kostnadskrevende både i arbeid, tid og penger, ressurser som burde ha vært brukt på å drøfte, gjennomtenke og sette i verk omstillinger og nye strategier for å realisere Indremisjonens oppdrag i en ny tid. Forslaget om å fusjonere med Santalmisjonen representerte en tilsløring av problemene ved å ta fokus bort fra de endringer i indremisjonsarbeidet som var helt nødvendig.
Neste kapittel: Kap. 5. Fusjonsforslaget
Tilbake til Innholdslisten
