Kapittel 8
Hvordan har det gått?
Etter at Normisjon var dannet og problemene begynte å melde seg, ble situasjonen gjerne kommentert på denne måten: «Vi vet ikke hva som hadde skjedd hvis vi ikke hadde fusjonert». Det samme er gjentatt av mange i ulike sammenhenger, blant annet av Normisjons første landsstyreleder, Ådne Berge, da han i 2016 skulle svare på spørsmålet om det hadde gått som han hadde håpet. Også landsstyreleder Tormod Kleiven svarer på samme måte når han i en intervjuartikkel i jubileumsboka «Misjon i bevegelse» (2017) blir spurt om det hadde vært noen negative effekter av fusjonen:
«Spørsmålet er vel heller: Hva var alternativet til fusjonen? Det er fullt mulig i etterpåklokskapens lys å se negative utslag, men hva ville skjedd dersom fusjonen ikke hadde funnet sted?»
Det kan virke som det sies til trøst, underforstått – at det hadde gått enda verre hvis en ikke hadde fusjonert. Utsagnet inneholder ikke noe annet enn en selvfølgelighet. Ingen kan vite hva som hadde skjedd hvis en ikke hadde fusjonert, verken om det hadde gått bedre eller verre. Kontrafaktisk historieskriving er som kjent en vanskelig øvelse.
Men vi vet hva som faktisk har skjedd, og det må kunne beskrives og vurderes. Dessuten – man snakker som om man ikke hadde noe annet valg enn å fusjonere. Som vi har sett i kapittel 5, fantes det endringsalternativer. Tormod Kleiven var selv med i Indremisjonsselskapets omstillingsutvalg, som la fram forslag til omfattende endringer av indremisjonsarbeidet.
I nevnte jubileumsbok skriver Tore Seierstad at han under fusjonsprosessen brukte å si at en fikk komme tilbake om 15-20 år med svar på om fusjonen har vært vellykket. Tiden burde altså være inne til å svare. Ikke minst bør de som ivret for fusjonen, utfordres til å gjøre en evaluering i lys av målene som ble satt og forventningene som ble skapt. På bakgrunn av den uttalte målsettingen i Grunnlagsdokument for Normisjon blir spørsmålene (jfr kap. 5):
- Har misjonsinnsatsen i Norge og ute blitt styrket og vokst?
- Har man informert og spredt misjonsutfordringen til langt flere her hjemme?
- Har engasjementet og gaveinntektene økt?
- Er det dannet nye foreninger?
- Er arbeidet på misjonsfeltene utvidet?
- Ble det frigjort betydelige betydelige midler til ny og utadrettet virksomhet hjemme og ute?
Det er ikke min oppgave å besvare spørsmålene. Jeg har heller ikke forutsetninger for å gi noen fyllestgjørende beskrivelse av hva som har skjedd etter fusjonen. Men jeg skal hente fram en del trekk som jeg mener er interessant i lys av målsettingen, og som derfor er viktig når utviklingen skal vurderes. Men først noen ord om et fenomen som stadig viser seg når effekten av fusjoner skal vurderes.
For lederne er en fusjon alltid vellykket
Til tross for at fusjoner sjelden er vellykkede, hevder som regel lederne for fusjonen at den har vært en suksess. Det samme har vi sett etter fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. I undersøkelsen Terje Hærås gjorde av hvordan de ansatte sentralt opplevde fusjonen, svarte en av respondentene: «Anfin Skaaheim sier: 'Vi har lyktes'. Jeg har en bismak når han sier det. Det er ikke sant». Skaaheims etterfølger, Rolf Kjøde, svarte som Skaaheim i Vårt Land i 2006: «Vi har lyktes.»
I et radiointervju i 2010 sa Skaaheim at det man hadde opplevd i Normisjons første ti år, hadde vist at det var riktig å fusjonere. Styreleder Ådne Berge sa det samme da han seks år senere ble spurt av Agenda 3:16 om fusjonen hadde vært vellykket. Ingen gjorde noe forsøk på å vurdere utviklingen i lys av målsettingen.
Før Normisjons generalforsamling i 2015 skrev den erfarne kirkejournalisten Jan Arild Holbek i en kommentarartikkel i Vårt Land: «Sjelden har jeg fått mer kjeft enn etter at et intervjuobjekt i desember 2000 uttalte: «Mye kan gå galt for Normisjon». Intervjuobjektet han siktet til, var kirkehistorikeren Vidar Haanes, rektor på Menighetsfakultetet. Den samme journalisten sa i 2016 i et intervju i Utsyn: «Ser vi på Normisjon, registrerer vi kjempestor avstand mellom det som var ambisjonen, og den videre utviklingen». Intervjuartikkelen hadde overskriften «Gikk ikke så bra med Normisjon».
Vårt Land var i sine kommentar- og lederartikler slett ikke negative til sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen, snarere tvert imot. Men kritiske artikler ble ikke godt mottatt av fusjonslederne. Femten år senere kunne Vårt Land konstatere at kirkehistorikeren fikk rett. Mye hadde gått galt.
Det økonomiske marerittet
Normisjons store underskudd og vanskelige økonomi har fått mye oppmerksomhet i årene som har gått siden organisasjonen ble dannet. I sin budsjettskisse for Normisjons tre første år konstaterte fusjonsledelsen at det hadde vært en nedgang i gaveinntektene i begge organisasjonene årene før fusjonen. Det ble tatt høyde for at det ville bli en ytterligere nedgang i startfasen for Normisjon. Å budsjettere med underskudd de første årene etter en fusjon, er vanlig. Det koster å etablere og samordne nye rutiner m.m.
Man anslo at gaveinntektene ville bli redusert med 10 % i 2001 og 5 % i 2002. Men en regnet med at i 2003 ville gaveinntektene være tilbake på nivået fra 1999 (korrigert for prisstigningen). «Vi tror at den nye og utvidede visjonen og aktivt arbeid med nye prosjekter og innsamling vil gi økte inntekter framover», heter det i budsjettskissen. «I verste fall kan nedgangen i gaveinntektene bli på fem-seks millioner kroner pr. år», sa Ådne Berge til Vårt Land i februar 2000. Det ble forutsatt at Normisjon skulle drives i økonomisk balanse fra 2003.
Rett før fusjonen skrev For Fattig og Rik at til tross for økonomiske bekymringer i nær fortid, var det stor optimisme for fremtiden. På spørsmål fra For Fattig og Rik om det var realistisk å gå i økonomisk balanse allerede etter tre år, svarte Anfin Skaaheim: «Det mener jeg virkelig, fordi en får de 2-3 første årene til å presentere dette, og vise at det er liv laga». Dersom regnskapstallene likevel skulle vise noe annet, mente generalsekretæren det ville være «dårlig økonomistyring», for å bruke hans egne ord.
Dermed hadde generalsekretæren selv felt dommen. Giverne falt fra i hopetall, og organisasjonen fikk svi for dårlig planlegging av fusjonen, mangelfulle konsekvensanalyser og dårlig økonomistyring. Inntektene sank med nærmere 40 % de første årene. De tradisjonelle gaveinnsamlingene om våren og høsten hadde en betydelig nedgang. Årsresultatet i hovedregnskapet for Normisjon viste et samlet underskudd de tre første årene på over 60 millioner kroner, hvorav ca halvparten det første året. Det meste av underskuddet på 30 millioner det første året skyldtes fusjons- og oppstartskostnader. I løpet av de fem første årene brukte Normisjon 80 millioner kroner mer enn det som ble samlet inn, og organisasjonen hadde opparbeidet seg en samlet gjeld på nærmere 100 millioner kroner.
«Hvis dette framtidsscenariet hadde blitt tegnet opp før fusjonen, så spørs det om Normisjon hadde sett dagens lys», skrev organisasjonens eget blad Agenda 3:16 på lederplass. Landsstyreleder Ådne Berge måtte også medgi at det hadde vært vanskelig å gjennomføre en fusjon hvis en hadde vært klar over at en ny organisasjon ville generere så store underskudd de tre første årene. Men nå var det for sent. Mistaket var gjort. I et intervju i Agenda 3:16 sa Berge at han for sin egen del hadde et tiårsperspektiv på den økonomiske utviklingen, «og ut fra et slikt perspektiv er jeg optimist». Utviklingen skulle vise at optimisme ikke var nok.
«Normisjon har utløst mindre gavemidler enn vi hadde håpet», måtte Rolf Kjøde konstatere etter at han tiltrådte som ny generalsekretær i 2004. «Økonomien har i de år som Normisjon har eksistert, gått fra vondt til verre», kommenterte Vårt Land året etter. «Tallenes tale er klar: Fusjonsprosessen har vært dyrere, tyngre og lengre enn planlagt», sa administrasjonssjef Åge Løsnesløkken. «Vi har vært for optimistiske når det gjelder innsamling av midler, samtidig som vi har pådratt oss større utgifter enn vi har hatt råd til», var hans kommentar til Dagen. Og til Agenda 3:16 året etter: «Alle ser vel etter fem år at de prognoser og overslag en hadde da en begynte, var for optimistiske.»
Uttalelsene setter i relieff fusjonsledelsens avvisning av kritikken de fikk under fusjonsforberedelsene for at de hadde hatt for lite fokus på de økonomiske sidene ved fusjonen.
Som ledd i et mastergradsstudium i verdibasert ledelse undersøkte Terje Hærås i 2006 hvordan fusjonen ble opplevd på regionnivået i Normisjon. Hærås hadde tidligere studert hvordan de ansatte ved Normisjons hovedkontor opplevde fusjonen. Hærås dybdeintervjuet et begrenset antall ansatte og styreledere. Hans metode tilsier at resultatene ikke kan generaliseres, men de gir likevel et interessant innblikk i hvordan fusjonen ble oppfattet av viktige personer i organisasjonen. Regionstyreledere var skarpe i sin kritikk av sentralleddets økonomiforvaltning. En av dem sa: «Når man driver med et underskudd på så og så stort, x antall i en periode, så må det ringe noen bjeller». Og en annen: «De har selv laget det uføret med manglende kontroll på antall stillinger og måter å drive på. De har ikke spurt oss til råds, vi har ikke noe ansvar for den negative siden». En tredje anklaget sentralledelsen for å prøve å skyve de økonomiske problemene de selv hadde ansvaret for, ned til region- og lokalleddet.
Frustrasjonen kom også til uttrykk i en enquête i Agenda 3:16 i forbindelse med organisasjonens femårsmarkering i januar 2006. Tidligere misjonær Martha Irene Eriksrød sa at hun var opprørt over den økonomiske situasjonen i Normisjon. Hun syntes det var fryktelig vanskelig å inspirere folk til å gi til Normisjon så stort som underskuddet var, og mente at underskuddet ble bagatellisert under forrige generalforsamling i Stavanger i 2003. Ifølge Stavanger Aftenblads referat var det få kritiske røster å høre på generalforsamlingen i 2003. Ledelsen beroliget da folk med at det store underskuddet hadde sine gode grunner. Til tross for at fusjonen hadde kostet det dobbelte av det som var forventet, sa organisasjonens nye administrasjonssjef seg glad for at folk ikke snakket om fortiden. Hun mente at man måtte løfte blikket og se framover. - Men situasjonen skulle bare bli verre.
Administrasjonssjefen ved Høgskolen i Staffeldtsgate sa det burde vært gjort et grundigere forarbeid, slik at en hadde sluppet to store innstrammingsrunder i løpet av de fem første viktige årene. Ved Normisjons generalforsamling sommeren 2006 måtte også Ådne Berge erkjenne at startomkostningene hadde vært mye større enn han hadde forutsatt.
Den store svikten i gaveinntektene skyldtes ifølge landsstyrelederen dataproblemer og omlegging i giverordningen, som han mente hadde gjort giverne usikre. Men svikten i gaveinntektene hadde åpenbart også sin årsak i frafall av givere som hadde liten tro på fusjonen og ble passivisert eller flyttet engasjementet og annet sted.
Problemene med å få i gang en ny giverordning og dertil hørende dataproblemer var reelle nok. Men dermed var det også klart at arbeidet med fusjonen hadde vært for dårlig. Svein Granerud hevder i boka «Misjon i bevegelse» at det ble investert for lite ressurser og penger i å bygge opp nødvendig kompetanse.
Først i 2008 klarte landsstyret å legge fram et budsjett i balanse. Den midlertidige redningen var avhending av eiendom. Salget av Santalgården i Bergen ga en gevinst på over 100 mill kroner, noe som gjorde det mulig å sanere gjeld som var tatt opp for å dekke de store underskuddene. Bare få år tidligere hadde Ådne Berge kategorisk slått fast at Santalgården ikke var til salgs - uansett Normisjons meget krevende økonomiske situasjon. Salget reduserte kredittkostnadene, som hadde vært store til tross for lav leie. På generalforsamlingen i 2006 sa Kurt Hjemdal, som da ble valgt til landsstyreleder, at det var all grunn til å takke Gud for at renten hadde vært så lav de siste årene. «Hvis ikke, kunne det gått veldig galt med Normisjon», var hans kommentar. Videre ble det kuttet i kostnadene, for eksempel gjennom reduksjon av arbeidet på misjonsfeltene og nedbemanning av staben på hovedkontoret. Boligspekulasjon i Trondheim ga dessuten en kjærkommen gevinst.
Men de økonomiske problemer fortsatte å ri Normisjon som en mare. En famøs generalsekretæransettelse i 2013, som ble kansellert før den ansatte hadde rukket å tiltre stillingen, innebar ikke bare at penger ble kastet ut av vinduet, men førte også til tap av tillit og omdømme. Det er ikke usannsynlig at det bidro til at gaveinntektene i 2014 ble nær 7 millioner lavere enn budsjettert. Både landsstyrelederen, Tormod Kleiven, og Jan Heitmann, som landsstyrelederen hadde hyret inn for å bistå i ansettelsesprosessen, måtte tåle sterk kritikk for sin håndtering av ansettelsessaken. Overraskende for mange stilte Kleiven til gjenvalg på generalforsamlingen i 2015, og ble valgt med 58 % av stemmene. På generalforsamlingen ble det framsatt mistillitsforslag mot landsstyret for behandlingen av generalsekretærsaken, men det fikk bare forslagsstillerens stemme.
I 2015 måtte man notere et underskudd på 15 mill kroner det siste året. Generalsekretæren reduserte staben ved hovedkontoret videre med nærmere tredel av det totale antall årsverk. Målsettingen hadde vært å sende ut flere misjonærer. Nå måtte man i stedet redusere antallet.
På generalforsamlingen i 2015 hevdet ledelsen at organisasjonen skulle være i balanse i 2018. Men på generalforsamlingen i Grimstad 2018 måtte generalsekretæren melde at situasjonen var ytterligere forverret. Gaveinntektene ble redusert med nærmere 12 % fra 2015 til 2017. Det totale beløpet var de siste 4-5 årene redusert med en tredel, og giverne var blitt eldre. Omsetningen i Normisjon var i 2017 på ca 127 mill kroner, og underskuddet var på nærmere 27 mill. Det samlede underskuddet i den siste treårsperioden beløp seg til 50 mill kroner. For hele Normisjonskonsernet var underskuddet i samme periode på 100 millioner kroner. Fra 2014 til 2018 ble egenkapitalen halvert fra ca 90 mill kroner til 45 mill, og den langsiktige gjelden nesten tredoblet, fra 29 mill kroner til 85 mill kroner. En del av underskuddet var knyttet til en konkurs i bokhandlerkjeden Vivo og nedskriving av aksjer og devaluering av valuta i Aserbajdsjan, som fikk store følger for Viatorkonsernet, der Normisjons forretningsvirksomhet var samlet.
Siden fusjonen i 2001 har organisasjonen gått med underskudd i 10 av 18 regnskapsår, og bare én gang har driften i Normisjon gått i pluss. Underskuddene i driftsregnskapene er gjerne blitt dekket ved overskudd fra salg av eiendom. «Vi har i for stor grad drevet misjon på forskudd, og har manglet nødvendig økonomisk kompetanse», het det i et brev ledelsen sendte ut før generalforsamlingen sommeren 2018, nærmere 18 år etter fusjonen.
Meldingen fra økonomer og organisasjonseksperter var klar: For å få økonomien på plass, måtte det en knallhard snuoperasjon til. Utgiftene måtte kuttes hardt og brutalt, ellers vil organisasjonen dø. Normisjon hadde hatt for store utgifter. Det eneste som ville monne, var kutt i det internasjonale arbeidet, og det burde etter alt å dømme ha vært gjort for lenge siden.
I oktober 2018 bekjentgjorde landsstyret at det ville bli tatt kraftige grep med sikte på å redde situasjonen. Det var på høy tid. For året 2018 måtte man på nytt notere et betydelig underskudd, ca 18 mill kroner. Det ble vedtatt at Normisjon skulle kutte 20 millioner i 2019. Innstrammingen skulle skje ved å kutte fem årsverk på hovedkontoret, ved å begrense informasjonsarbeidet og ved å redusere overføringene til samarbeidspartnere i utearbeidet. Den reelle reduksjonen i overføringer til internasjonal misjon i 2019 var på 3,7 mill kroner i forhold til 2018. I 2019 og 2020 ble to verdifulle eiendommer i Oslo solgt.
I juni 2020 kunne landsstyrelederen endelig melde at organisasjonens regnskap for 2019 viste overskudd. Samtidig opplyste han at organisasjonen var i ferd med å gjennomføre tiltak med sikte på å unngå millionunderskudd i de kommende årene. Administrasjonen skulle finansieres gjennom inntekter av eiendommer, som forvaltes av et eget eiendomsselskap.
Landsstyret etablerte i 2020 en stiftelse (Normisjon Global) med en grunnkapital på 40 mill kroner, finansiert blant annet ved netto gevinst fra salg av eiendom. Formålet med stiftelsen er å sikre det internasjonale misjonsarbeidet.
Limet i organisasjonen
Svikten i Normisjons gaveinntekter gjennom årene har sikkert hatt mange årsaker, hvorav den kraftige nedgangen i foreninger og tap av medlemmer og støttespillere etter alt å dømme er de viktigste. En faktor av betydning i denne sammenhengen er tabben som ble gjort da man la ned Indremisjonsselskapets og Santalmisjonens hovedorganer, «For Fattig og Rik» og «Santalen» – uten å erstatte disse med et nytt organisasjonsblad.
Sammen med reisepredikantene fungerte de to bladene som et viktig lim i de to misjonsorganisasjonene. Etter hvert som reisepredikantene ble færre, stod bladene tilbake som nesten det eneste som bandt misjonsfolket sammen. De utgjorde et livsviktig ledd ved at det var gjennom bladene sentralleddet i organisasjonen nådde ut til sine støttespillere og gis med informasjon om virksomheten og giroblanketter.
I høringen som ble gjort i kretsene vinteren 1999 var et av spørsmålene om Santalen og For Fattig og Rik burde slås sammen. Ingen var imot det. Det ville jo ha vært underlig å fortsette med forskjellige organisasjonsblad i en fusjonert organisasjon, og alle oppfattet vel saken slik at man skulle lage et felles organ for organisasjonen. Men de to organisasjonene klarte ikke å bli noen i spørsmålet. I stedet opprettet man Agenda 3:16, som var fristilt fra å være talerør og innsamlingsorgan for organisasjonen. Bladet ble etablert som et redaksjonelt og økonomisk fristilt magasin, der redaktøren arbeidet under redaktørplakaten og ikke under generalsekretærens ansvar.
Agenda 3:16 klarte raskt å etablere seg som et godt kristent månedsmagasin med ca 17.500 abonnenter det første året. I februar 2020 var abonnenttallet gått ned til ca 6.500, og bladet kommer i dag med atskillig færre nummer i året enn da det startet. Leserne er i hovedsak mellom 50 og 80 år. Selv om bladet også skulle bringe stoff om misjonsarbeidet hjemme og ute, sier det seg selv at det ikke kunne ha en tilsvarende funksjon som de nedlagte organisasjonsbladene. Regionbladene og misjonsmagasinet «Ferskvare», som ble startet i 2016, er viktige nok, men har ikke kunnet erstatte de to organisasjonsbladene.
Bemanningen sentralt
Et av argumentene for å slå sammen organisasjoner er at man skal spare administrative ressurser. Dette ble også brukt som et argument for å fusjonere Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. I grunnlagsdokumentet ble det hevdet at sammenslåingen skulle innebære en effektivisering med en betydelig reduksjon av antall ansatte i administrasjonen.
Antagelig på grunn av for dårlige forberedelser overså man betydningen av å foreta de nødvendige omstillinger umiddelbart etter at fusjonen var gjennomført. Man gjorde den feilen som er vanlig når ideelle medlemsorganisasjoner fusjonerer, man er for «snille», fordi man er opptatt av å være «rettferdig», hensyn som man i langt mindre grad tar ved fusjoner i næringslivet. Slikt koster mye på sikt, for omstillingsbehovet bruker gjerne å komme.
Normisjon startet med alt for mange ansatte. «Dette var det også advart mot før fusjonen, og advarslene burde blitt tatt mer alvorlig», het det i en lederartikkel i Agenda 3:16 i 2004. Før sammenslåingen ble det lagt fram erfaringer fra amerikanske misjonsfusjoner, som viste at kostnadene ved slike sammenslåinger ofte ble svært store. Det ble hevdet at det i Normisjon ikke var bærekraft for mer enn 40 ansatte på hovedkontoret og 100 i regionen, mens fusjonen la opp til 60 på hovedkontoret og 140 i regionen.
Men ledelsen avviste nedskjæringer i bemanningen fordi man mente det hadde umuliggjort en fusjon. «Det var faktisk lite som ble lagt ned», sier Svein Granerud i en tidligere nevnt intervjuartikkel i boka Misjon i bevegelse: «[F]or å få alle med og skape engasjement, involverte man det som var, og bygde ut relativt store avdelinger ». Man gjorde ikke de store omleggingene for å unngå friksjoner og konflikter. Med andre ord: Ett av de argumentene som ble brukt for å «selge» fusjonstanken til misjonsfolket, besparelser i den administrative bemanningen, ble ikke utført fordi det kunne bidra til å hindre fusjonen! Normisjon kjørte med en alt for stor administrasjon sentralt de første årene. Folk som vurderte organisasjonen utenfra, undret seg over at en organisasjon på Normisjons størrelse kunne ta seg råd til en slik administrasjon.
En annen feilvurdering gjaldt måten man bemannet hovedkontorets avdelinger på. Avdelingene for misjon i Norge og internasjonal avdeling ble stort sett bemannet med folk med bakgrunn fra henholdsvis Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Dessuten besto informasjonsavdelingen stort sett bare av folk fra Santalmisjonen, hvor man hadde mer tradisjon for en egen informasjonsavdeling. Kompetansemessig sett var dette ikke unaturlig, men det ville utvilsomt ha styrket integreringen og samfølelsen i den nye organisasjonen om man i større grad hadde «blandet» personalet. I en spørreundersøkelse blant personalet i 2003 sa en av de ansatte at det var tette skott mellom avdelingene, der man ikke så helheten. I økonomiavdelingen var situasjonen bedre. Det samme gjaldt i Acta, blant annet fordi barne- og ungdomsarbeidet ble organisert som en selvstendig organisasjon. Situasjonen bedret seg rimeligvis med årene, men måten man organiserte seg på fra starten, førte ifølge Terje Hærås til at man tapte mye synergi i organisasjonen.
Da Rolf Kjøde i 2003 overtok som generalsekretær, arvet han et opparbeidet underskudd på 60 mill kroner, som tilsvarte omtrent et årsbudsjett. Organisasjonen hadde en kassakreditt på 53 mill og banken meldte at lånetaket var nådd. I et forsøk på å bringe en skakkjørt økonomi på fote foreslo Kjøde for landsstyret å skjære ned bemanningen sentralt med femten årsverk. Nok en gang falt man i «snillhetsfella». Landsstyret mente det var for drastisk, og nøyde seg med ti. Bare to år senere måtte man ta også de fem årsverkene. «Den runden ble nesten tyngre enn den første», var Kjødes kommentar to år senere.
I 2014 overtok Anne Birgitta Langmoen Kvelland som generalsekretær, og historien gjentok seg. Hennes første jobb ble å gjennomføre nedbemanninger. Underskuddet på 15 mill i 2014 og gaveinntekter på nær 7 millioner lavere enn budsjettert, betød at ca en tredel av Normisjons hovedadministrasjon måtte slutte. Som nevnt ovenfor, var situasjonen ytterligere forverret i 2018 og man måtte på nytt skjære ned.
Misjonærer og forkynnere
Normisjons målsetting var å øke innsatsen både hjemme og ute. Ved starten hadde Normisjon over 40 misjonærer. I 2020 er tallet redusert til 14. Organisasjonen har arbeid i ni samarbeidsland. Omfanget av arbeidet varierer mye, og man har ikke utsendinger i alle landene. Nedgangen i antall misjonærer er en trend innen alle misjonsselskaper i Vesten.
Det nye misjonsprosjektet i Kambodsja i 2006 fikk en desentralisert organisering, med IMI Kirken i Stavanger, Norkirken i Sandnes og den lokale regionen av Normisjon som ansvarlige partnere. En slik desentraliseringslinje, der lederskapet og eierskapet til et misjonsprosjekt legges til lokale forsamlinger, er interessant i lys av kravet om at Normisjon må få en mer sentralisert struktur.
På midten av 1980-tallet hadde Indremisjonsselskapet sentralt ca 20 ansatte i rene forkynnerstillinger. Ti år senere var redusert til åtte. Da Normisjon startet hadde man fire ansatte sentralt i forkynnerstillinger i hjemmearbeidet. Kort tid senere var det ingen igjen.
Antallet forkynnere i indremisjonskretsene og -regionene lå på midten av 1980-tallet på 60-70. På fusjonstidspunktet hadde Normisjon ifølge «Årbok Normisjon 2001» i alt 23 ansatte i regionene tittelen «forkynner». I 2020 kunne antallet forkynnere i Normisjonsregionene telles på én hånd. Men det er en god del stillinger med andre titler og oppgaver, som også har forkynneroppdrag i regionen. I tillegg har de lokale fellesskapene som har organisert seg som «forsamlinger» og «menigheter», ansatte pastorer med forkynnelse som en viktig oppgave. Som det alltid har vært er det en del fritidsforkynnere som tar forkynneroppdrag rundt i regionen.
Nedgangen i forkynnervirksomheten gjennom ansatte reisepredikanter hadde startet lenge før Normisjon ble til. At denne typen virksomhet har tatt slutt, er ledd i en utvikling vi har sett i alle misjonsorganisasjonene. Men i Normisjon gjorde det ikke situasjonen bedre at generalsekretæren etter at fusjonen måtte dele sin oppmerksomhet på to oppgaver i stedet for én. Både i Indremisjonsselskapet og i Santalmisjonen hadde de ansatte sentralt med generalsekretærene i spissen en viktig sammenbindende funksjon, og dermed også en viktig økonomisk betydning gjennom sin reise- og forkynnervirksomhet i organisasjonen. Det er viktig for misjonsfolket lokalt å få besøk av generalsekretærer og andre fra den sentrale ledelsen, ved at han/hun deltar på kretsårsmøter og andre møter i regionene og i foreningene som forkynnere og inspiratorer, på samme måte som misjonsfeltene ute av selvfølgelig også må få besøk. Etter fusjonen er muligheten for slik besøk i prinsippet halvert.
Fusjonens betydning lokalt
I en innledningsartikkel i Normisjons årbok for 2001 skrev landsstyrelederen at det hadde gått bedre enn forventet med hensyn til den positive effekten av å gå sammen i én organisasjon, og han forsikret at han på forhånd var blant dem som hadde store forventninger. Ikke alle steder oppleves dette likt, ble det erkjent: «En del foreninger driver mer eller mindre som før». I en oppsummerende rapport i samme årboka om virksomheten i regionen, ga daglig leder for hjemmearbeidet, Svein Granerud, er annet bilde av situasjonen. Ifølge Granerud var det bare noen få steder at foreninger hadde slått seg sammen, og at «de fleste» arbeidet videre med samme profil og målsetting som de hadde hatt før.
I sin studie av hvordan fusjonen ble opplevd på regionnivået fikk Hærås det inntrykk gjennom det informantene fortalte, at fusjonen i liten grad hadde fått betydning for det lokale arbeidet. Inntrykket var at Santalmisjonen og Indremisjonen levde side om side. Fusjonen var først og fremst noe som skjedde sentralt.
Hærås gjorde sin undersøkelse fem-seks år etter sammenslåingen. Som tidligere nevnt gjorde Live Fossen Gundersen 15 år etter fusjonen en undersøkelse av i hvilken grad sammenslåingen mellom Santalmisjonen og Indremisjonsselskapet hadde ført til endringer lokalt. Hennes resultater bekrefter inntrykket fra 2006. Hun fant at det var liten sammenheng mellom fusjonens intensjoner og realitetene på lokalplanet. Den fornyelsen og endringen fusjonen skulle bidra til, hadde bare i liten grad skjedd. Arbeidet fortsatte stort sett som før, med unntak av et noe sterkere ytremisjonsfokus i de tidligere indremisjonsforeningene. Noen bedehus og større forsamlinger hadde greid «å forene tosomheten på en god måte», som en av respondentene uttrykte det, men det var også noen som hadde sluttet helt å støtte organisasjonens arbeid. Etter det jeg kan se, sier hun ikke noe om hvorvidt santalmisjonsforeningene hadde fått et større indremisjonsfokus. – Disse erfaringene til tross, i 2016 uttalte Anfin Skaaheim til Agenda 3:16: «Vi har stort sett lyktes med det vi hadde som visjon: Å få en god effekt av koblingen mellom indre og ytre misjon.»
En av respondentene i Fossen Gundersens undersøkelse svarte slik: «Vi har egentlig ikke forandret oss så veldig. Vi heter fortsatt X Santalforening, fordi vi har lyst til å ha fokus på ytremisjon». Utsagnet illustrerer at fusjonen i liten grad førte til sammenslåinger av foreninger eller økt lokal samordning. At fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen i praksis var noe som først og fremst gjaldt organisasjonen sentralt, blir bekreftet. I Normisjons årbok for 2001 var det få regioner som rapporterte om foreningsfusjoner. En stor region som Østfold skrev at Santalmisjonen og Indremisjonen hadde mange foreninger på mange av de samme stedene i Østfold, men det var få av dem som hadde slått seg sammen, og fra regionens side hadde det heller ikke vært noe mål at de skulle gjøre det. Sogn og Fjordane rapporterte det samme.
Selv om fusjonen ikke førte til så mye endringer på lokalplanet, skiftet de fleste navn. Men noen foreninger motsatte seg bestemt navnebytte. En av fire foreninger som deltok i Fossen Gundersens undersøkelse, beholdt sitt gamle navn. En oversikt over Normisjons foreninger per januar 2015 viste det samme.
Det er sikkert mange årsaker til at fusjonen selv etter femten år ikke hadde hatt særlig stort gjennomslag lokalt. For det første var fusjonen dårlig forankret i foreningene. Sammenslåingen involverte først og fremst det sentrale og regionale nivået. Lokalt var folk lite engasjert i saken. Vi har sett at lokalforeningen ikke var selvstendig høringsinstans, og selv om representanter for foreningene møtte på kretsmøter og generalforsamlinger, utgjør disse bare en liten del av medlemsmassen. Det er dessuten velkjent at rapporteringen tilbake fra slike møter ikke alltid er særlig god. Også på regionnivået kjente mange på avstand til saken. Ifølge Hærås' studie opplevde mange av tillitsvalgte i regionene mindre eierforhold til fusjonsprosessen enn de ansatte regionlederne. De fleste informantene i Hærås' undersøkelse opplevde for øvrig at de hadde liten eller ingen innflytelse på sentrale beslutninger.
For det andre har det dårlige gjennomslaget lokalt trolig vært påvirket av at fusjonsledelsen sendte uklare signaler med hensyn til hva man egentlig ønsket å oppnå med fusjonen. På den ene siden ble det argumentert med at sammenslåing med Santalmisjonen var nødvendig for å bringe ytremisjonsaspektet inn som inspirerende element i indremisjonsarbeidet. Det ble også argumentert med at de lokale flokkene ville bli større, og at man måtte ha fokus på hva man kunne få til sammen. På den annen side ble det uttrykkelig uttalt i Grunnlagsdokumentet for fusjonen at foreningen gjerne måtte fortsette som før:
«Samtidig som vi hører sammen i én organisasjon, vil noen foreninger ha ytremisjonen - kanskje et særskilt misjonsfelt - som hjertesak, mens andre bæres av et indremisjonsengasjement. Vi skal stå sammen om et totaloppdrag, samtidig som vi får brenne for våre spesialfelt».
Det gikk heller ikke ut noen paroler om at de lokale indremisjonsforeningene og santalmisjonsforeningene skulle slå seg sammen. Seks år etter fusjonen svarte Svein Granerud på spørsmål om Normisjon hadde båret de frukter man ønsket på grasrota her hjemme: «En del foreninger arbeider slik de alltid har gjort, og de må få lov til det. Vi skal ikke forstyrre alle i deres måte å virke på». I sin masteroppgave kommenterte Hærås dette slik:
«Det kan synes som om organisasjonen ikke har hatt det som et klart uttalt mål at lokale enheter, med ulike bakgrunn, bør slå seg sammen, eller ta opp i seg den andre organisasjonens målsetting. Svein Granerud bekrefter, med sin uttalelse, heller det motsatte.»
Antall lokale fellesskap
Indremisjonens ambisiøse målsetting var at det skulle finnes et fellesskap for indremisjon i et hvert lokalsamfunn i landet. Da Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen slo seg sammen til Normisjon i 2000, fikk man et samlet antall lokale enheter for voksne (foreninger, lag, kor, grupper osv) som tilsvarte omtrent det antallet som Indremisjonsselskapet hadde alene 15 år tidligere, dvs 2500 enheter. Ca to tredeler av enhetene som inngikk i fusjonen, kom fra Indremisjonen.
Ett av målene for den nye organisasjonen var å danne nye foreninger. I løpet av de årene som er gått siden sammenslåingen og fram til 2019, er antall lokale fellesskap/foreninger for voksne redusert til ca 900. Det forventes at antallet vil fortsette å gå ned.
Hvor mye av reduksjonen i antall lokale enheter i Normisjon som kan forklares med sammenslåinger av lokale santalforeninger og indremisjonsforeninger, er uvisst, men det er neppe mange. Den nedadgående foreningsutviklingen er Normisjon ikke alene om. Hele organisasjonsarbeidet i Norge har vært i endring de siste årene. De fleste breddeorganisasjoner sliter, og det gjelder ikke bare misjonsorganisasjonene. Det er helst nisjeorganisasjonene som vokser.
Det er interessant å sammenligne nedgangen i Normisjon med utviklingen i Indremisjonsforbundet. Denne organisasjonen hadde på fusjonstidspunktet atskillig færre innmeldte lokale lag og foreninger enn Indremisjonsselskapet. Antallet lag og foreninger har naturligvis gått ned også i denne organisasjonen. Men i lys av spørsmålet om hvordan det hadde gått med Indremisjonsselskapet hvis man ikke hadde fusjonert, er det interessant å notere at Indremisjonsforbundets 11 kretser har like mange lag og foreninger for voksne i dag som den fusjonerte organisasjonen Normisjon.
Selv om målsettingen om foreningsvekst i Normisjon var alt for optimistisk, er likevel utviklingen nedslående. I enkelte deler av landet er tilbakegangen spesielt dramatisk. I Region Nord, som omfatter Troms og Finnmark, er det per 2019 bare seks foreninger og aktive fellesskap, fem i Troms og en i Finnmark (Alta). Med 18 voksenenheter i Region Nordland betyr det at det kun er 24 foreninger/fellesskap for voksne til sammen i hele Nord-Norge. I region Oppland er antall voksenenheter bare i løpet av de siste årene redusert fra 70 til ca 20. I en region som Rogaland, som er den største regionen, er situasjonen lysere. Der har antall voksenenheter holdt seg rimelig bra, med ca 250 enheter. I Region Østfold derimot, er beløpet redusert til det halve, og i Telemark (det gamle Langesundsfjorden Indremisjonsselskap) er beløpet redusert til under en tredel.
Noen av de store foreningene i Normisjon har utviklet seg til «forsamlinger» eller «menigheter». Dette er ikke nye enheter, men stort sett tidligere indremisjonsforeninger, som er blitt omdannet til "forsamlinger" eller "menigheter". Dets satses på at antallet slike fellesskap skal øke.
Av de ca 40 fellesskap som i 2019 kaller seg forsamling eller menighet, ligger over halvparten i regionene Rogaland og Agder. De fem regionene på Østlandet har til sammen 9 slike fellesskap. Omtrent halvparten av forsamlingene og menighetene bruker navnet «Norkirken». Dannelsen av slike fellesskap og veksten i barne- og ungdomsarbeidet blir hentet fram som en suksesshistorie når Normisjon diskuteres.
Spørsmålet er imidlertid om disse fellesskapene har kommet som et resultat av fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Utviklingen mot forsamlinger og menigheter startet i Indremisjonen lenge før fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Da Storsalen Indremisjon i 2000 vedtok å endre navn til Storsalen menighet, var det som et resultat av en lang utvikling. Man hadde allerede i mange år i forståelse med Oslo biskop holdt ordinære gudstjenester i Storsalen. Tilsvarende var IMI kirken i Stavanger og Salem menighet i Trondheim et resultat av en lang utvikling i henholdsvis Stavanger Indremisjon og Trondheim Indremisjon. Det er et interessant faktum at de forsamlingene og menighetene som ble dannet på 1990-tallet og senere, var et resultat av initiativ og gründervirksomhet nedenfra, og ikke startet etter initiativ fra sentralt hold.
Det er neppe grunnlag for å hevde at utviklingen på dette området har vært et resultat av fusjonen. Som nevnt startet denne utviklingen lenge før fusjonen, og utviklingen ville ganske sikkert ha fortsatt i Indremisjonen selv om man ikke hadde fusjonert med Santalmisjonen, på samme måte som etableringen av forsamlinger og menigheter har skjedd i flere andre misjonsorganisasjoner de siste årene.
Kirkelig holdning
Omdannelsen av foreninger til menigheter har mange steder vært krevende og har ikke gått uten sterke følelser og tap av medlemmer. Mange har satt det som et brudd med Indremisjonens idealer om å være en énsaksbevegelse i kirken og ikke selv utvikle seg i retning av å bli kirke. Dannelsen av slike fellesskap kan derfor innebære at Normisjons identitet som misjonsorganisasjon svekkes.
Spørsmålet om menighetsdannelser var i begynnelsen en spenningsfylt sak i Indremisjonen, og ble til dels møtt med motstand fra den sentrale indremisjonsledelsen. Spenningen i dette spørsmålet fortsatte i Normisjon. Senere endret dette seg. Motforestillingene ble mindre, og i 2012 vedtok Normisjons generalforsamling at man ønsket flere nye forsamlinger og menigheter.
Gjennom hele sin historie identifiserte Indremisjonen seg med Den norske kirke og forstod seg selv som et selvstendig organisert fellesskap, som arbeidet i og for kirken. Forholdet til kirken viste seg ikke minst ved at indremisjonsfolk gjerne hørte til de mest trofaste kirkegjengerne. Ved de store indremisjonsmøtene (generalforsamlinger, kretsårsmøter og jubileer av ulike slag osv) deltok man i Den norske kirkes gudstjeneste søndag formiddag, som regel ved at en representant for Indremisjonen prekte. Både her og ved andre gudstjenester var ofring til Indremisjonen vanlig. Teologer som var ansatt i Indremisjonen, vekslet gjerne mellom prestestilling i kirken og oppgaver i Indremisjonen. Mange ble biskoper: generalsekretærene HE Wisløff og Håkon E. Andersen, Even Fougner (bibelskolerektor), Andreas Aarflot (soldatsekretær), Olav Hagesæther, Erling Utnem og Ivar Braut (bibelskolelærere), Øystein I. Larsen (ungdomssekretær) og Thor With (hovedstyreformann). Anfin Skaaheim takket ja til bispenominasjon og signaliserte med det at han kunne tenke seg å bli biskop i Den norske kirke. Utallige tillitsvalgte vekslet mellom tillitsverv i Indremisjonen og i kirkelige råd, og tre ledere i Kirkerådet har hatt ledende posisjoner i Indremisjonen. Mye av det samme kan sies om Santalmisjonen.
Normisjon startet med den samme kirkelige holdningen som hadde preget Indremisjonen og Santalmisjonen. Forholdet til Den norske kirke var på fusjonstidspunktet blitt utfordrende på grunn av spørsmålet om homofilt samliv. Men spenninger mellom den organiserte lekmannsbevegelsen i kirken og Den norske kirke var ikke noe nytt. Kurt Hjemdal skrev i en kronikk i For Fattig og Riks siste nummer i desember 2000: «Selv da kirkestriden raste som verst i begynnelsen av århundret og igjen rundt 1920, forble indremisjonsfolket tro mot Den norske kirke. Det så sin plass innen denne kirken i kritisk solidaritet med den». Selv hadde den tidligere bibelskolerektoren i moden alder tatt teologisk embetseksamen og avsluttet yrkeskarrieren som sokneprest i Den norske kirke.
Normisjon holdt fast på det som hadde vært Indremisjonens kirkelige linje. I Normisjons grunnlagsdokument ble organisasjonens selvforståelse som et frivillig og selvstendig arbeidslag i kirken slått fast under punktet Identitet: «Vi vil være en fri og selvstendig bevegelse innenfor Den norske Kirke». Det standpunktet ble på nytt framhevet med styrke av Kurt Hjemdal, da han ble valgt til formann i landsstyret i 2006. Også innenfor Normisjon hadde noen begynt å snakke om å melde seg ut av kirken. I et intervju i Vårt Land i forbindelse med landsstyreledervalget var han tydelig i sitt råd til Normisjonsfolk om å bli i Den norske kirke i det som ble opplevd som en vanskelig og utfordrende situasjon. Han fortsatte:
«Selv vil jeg så lenge kirken består, bite meg fast i den. Jeg opplever at Normisjonsfolk er kirkefolk. Mange har et sterkt engasjement i menighetene. Et signal om oppbrudd fra Den norske kirke, vil etter min mening være helt feil. Som menighetsprest har jeg opplevd hvor mye Den norske kirke betyr ute i folket. Dersom vi forlater kirken, vil vi miste mange av kontaktmulighetene».
Linjeskifte
Mange opplevde det overraskende at Normisjons generalforsamling i 2009 vedtok at organisasjonen ikke lenger ville forstå seg selv som en bevegelse innenfor Den norske Kirke. I Normisjons handlingsprogram for perioden 2006-2009 het det under Basis: «Vi betrakter oss som en bevegelse for fornyelse og misjon innenfor Den norske kirke.» I det nye handlingsprogrammet som ble vedtatt i 2009 nøyde man seg med å si at Normisjon «samarbeider med Den norske kirke og andre kirkesamfunn» for å nå sine mål. I et foredrag på generalforsamlingen utdypet generalsekretær Rolf Kjøde den nye kirkelige posisjonen slik:
«Vi sier ikke noe om organisasjonens tilhørighet til Den norske kirke, men at vi er en fri evangelisk luthersk misjonsbevegelse som samarbeider med ulike kirker. Blant dem er Den norske kirke den største og slik sett den viktigste. Vi tror at dette kan være en samlende formulering i en organisasjon der mange kjenner både på slitasjen og på troskapen i forhold til Den norske kirke.»
Begrunnelsen for linjeskiftet var todelt: Normisjon samarbeider med flere kirkesamfunn og vil derfor ikke kjenne seg tilknyttet én spesiell kirke. Den andre begrunnelsen var at mange hadde fått et anstrengt forhold til Den norske kirke. Av refererte innlegg i debatten kan det virke som det siste argumentet hadde størst vekt for de fleste.
En representant for det lille mindretallet som stemte imot, hadde sterke innvendinger. Kari Vik Stuhaug, tidligere misjonær i Santalmisjonen og daværende medlem av Normisjons landsstyre, sa i debatten at hun beklaget at man ikke lenger skulle kunne si at Normisjon er en bevegelse innenfor Den norske kirke:
«Den norske kirke trenger Normisjon og misjonsutfordringen, også som teologisk korrektiv. Og Normisjons medlemmer trenger en kirke å tilhøre. Jeg opplever det som et paradoks at Normisjon på denne måten marginaliserer seg».
Marginaliseringen er et faktum. Den nye holdningen til Den norske kirke har bidratt til at Normisjon er blitt mer isolert i det norske kirkelandskapet. En av konsekvensene er mindre interesse i Den norske kirke for å samarbeide med organisasjonen. Kontakten og samarbeidet med menighetene i Den norske kirke er av uvurderlig betydning for en frivillig misjonsorganisasjon som ikke ønsker å bli en egen kirke. Det er fare for at vedtaket i 2009 vil drive Normisjon til å bli nettopp det, og dermed bli seg selv nok, med mindre misjon både hjemme og ute som uunngåelig konsekvens. Mange vil nok mene at etableringen av eget trossamfunn i Normisjon Agder peker i samme retning.
Eget trossamfunn
Årsmøtet i Normisjon region Agder opprettet i 2017 Normisjon Agder trossamfunn. Trossamfunnet er tilknyttet Agder region og administreres av regionen, men med eget styre. Medlemskap er ikke begrenset til personer som bor i Agder.
Initiativtager til opprettelsen av trossamfunnet var Kurt Hjemdal, som dermed hadde endret holdning i forhold til det han stod for bare å få år tidligere. Bakgrunnen var at Kirkemøtet i januar 2017 innførte liturgier for likekjønnet vigsel i Den norske kirke. «Når nye liturgier for likekjønnet vigsel er innført, blir det første gang Den norske kirke innfører kirkelære i strid med Skriften», sa Hjemdal i et intervju i Vårt Land. Han utdypet begrunnelsen for sin utmelding av Den norske kirke og opprettelsen av det nye trossamfunnet slik:
«Jeg ønsker å fastholde Skriften som eneste norm for hva kirken lærer. Når Den norske kirke forlater dette grunnlaget, må jeg finne et kirkefellesskap som fastholder reformasjonens standpunkt. Slik jeg ser det, vil det å bli stående i en kirke som har fått folkeflertallet som øverste norm, være å nedtone alvoret i kirkens nye standpunkt. Enheten blir viktigere enn sannheten. Jeg vil ikke være med til å legitimere denne nye kirkelære slik de biskoper gjorde som stemte for å åpne for den på Kirkemøtet 2016 selv om de egentlig mener den er i strid med Skriften».
Hjemdal var forundret over at man sentralt i Normisjon «setter seg på gjerdet i en så alvorlig situasjon», som han uttrykte det. Han hevdet at mange rundt i landet undret seg over at ledelsen ikke gjorde noe i saken. Daværende landsstyreleder Tormod Kleiven svarte at å opprette trossamfunn ikke var noe diskusjonstema på landsplan i Normisjon. Han opplevde det som skjedde i Agder verken dramatisk eller vanskelig å forholde seg til for den sentrale ledelsen, og minnet om at dette er noe regionen har full rett til å bestemme på egen hånd.
Hjemdal sa i nevnte Vårt Landintervju at han håpet inderlig at Normisjon, Indremisjonsforbundet og Misjonssambandet på sikt ville danne en bekjennelseskirke som alternativ til Den norske kirke. Tilstrømmingen av medlemmer til Agder trossamfunn har vært heller beskjeden. Ved inngangen til året 2020 hadde trossamfunnet ca 110 medlemmer.
Barne- og ungdomsarbeidet
Ifølge Normisjons grunnlagsdokument skulle arbeidet blant barn og unge ha særlig prioritet. Det var nødvendig. I løpet av 1990-årene hadde hadde barne- og ungdomsarbeidet i Indremisjonen hatt en dramatisk nedgang. I 1992 hadde organisasjonen over 1.000 barne- og ungdomslag med nærmere 21.700 medlemmer. Sju år senere var antall lag redusert til under 300, dvs. en reduksjon på over 70 %. I den samme 7-8 årsperioden var medlemstallet redusert til vel 9.300. Nedgangen på barne- og ungdomssektoren gjaldt ikke bare Indremisjonen. Tilbakegangen var del av en generell trend som rammet alle tradisjonelle kristelige organisasjoner, også de spesielle barne- og ungdomsorganisasjonene, for eksempel Norges kristelige student- og skoleungdomslag og KFUM-KFUK.
For å kunne motta statsstøtte gjennom Frifond (statlig støtteordning for barne- og ungdomsaktivitet) ble Normisjons barne- og ungdomsarbeid organisert som en selvstendig organisasjon med navnet «Acta – barn og unge i Normisjon». De som var med å starte Acta, kan fortelle at fordi Acta ble en selvstendig organisasjon, var det lettere å arbeide fram en egen strategi, en ny kultur og retning.
Statsstøtten og den selvstendige organiseringen var utvilsomt en lykke for barne- og ungdomsarbeidet. Den solide støtten fra det offentlige gjorde at barne- og ungdomsarbeidet i liten grad belastet Normisjons økonomi.
Veksten på dette området har blitt omtalt som Normisjons største suksesshistorie. Da Acta ble opprettet ved fusjonen i 2001, startet man med ca 380 lag og ca 13.400 medlemmer. Antagelig er medlemstallet her noe underrapportert. I 2012 var antallet godkjente medlemmer ca 18.000, og ca 20.500 hvis ikke-godkjente medlemmer blir medregnet. Siden har tallet holdt seg stabilt med små variasjoner. Det samme gjelder godkjente lag, som siden 2012 har ligget på 500-600. Tallene innebærer at Acta i disse årene ble større enn for eksempel KFUK-KFUM.
Av Actas totalt antall lag utgjør Soul Children og Soul Teens ca 200 kor og grupper. Så langt det gjelder antall lag, betyr det at det meste av veksten i barne- og ungdomssektoren i Normisjon har kommet innenfor Soul Childrenbevegelsen.
Soul Children er et godt eksempel på hva en gründer kan få til innenfor kristent barne- og ungdomsarbeid. Slik Kjell Grønner for femti år siden skapte Tensingbevegelsen, har Ragnhild Hiis Ånestad med Soul Children skapt et eventyr av en barne- og ungdomskorbevegelse. Oslo Soul Children ble startet i Korsvoll menighetshus i 2001. Ved starten valgte lederen å knytte koret til Acta. Etter hvert har Soul Children utviklet seg til en internasjonal korbevegelse.
Også når det gjelder utviklingen i barne- og ungdomsarbeidet kan et stille spørsmål om veksten har vært en konsekvens av fusjonen. At arbeidet ble organisert i en selvstendig barne- og ungdomsorganisasjon, var utvilsomt viktig for veksten. Ifølge den tidligere lederen av Acta, Espen Andreas Hasle, var Acta heldige som ble til omtrent samtidig med etableringen av Frifond og Den norske kirkes Trosopplæringsreform, som begge ga muligheter for økonomisk støtte. Dersom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen hadde fortsatt hver for seg, ville begge organisasjoner ganske sikkert ha organisert sitt barne- og ungdomsarbeid på samme måte. Både Norsk Luthersk Misjonssamband, Det Norske Misjonsselskap og Indremisjonsforbundet gjorde det samme.
Barne- og ungdomsarbeidere kan fortelle at barn og unge opplever det interessant og spennende å høre om og støtte misjon i andre land. Men tilknytning til ytremisjon er ikke noe nytt i indremisjonens barnearbeid. Så lenge man har drevet kristent barne- og ungdomsarbeid, har gjerne misjon ute vært et aspekt ved arbeidet. Det gjelder ikke minst i søndagsskolen. Også der søndagsskolen ble drevet av indremisjonsfolk, var ytremisjon integrert i arbeidet. Fra min egen søndagsskoletid kan jeg huske at vi samlet inn penger til Misjonsselskapets arbeid i Mangarano på Madagaskar. Da Indremisjonsselskapet på slutten av 1970-tallet utviklet korvettopplegget, som var et speiderlignende barnearbeid, var misjonskunnskap integrert i opplegget.
Som vi har sett, kan mye av veksten i Acta knyttes til Soul Children. Hvis det ikke hadde blitt fusjon, hadde denne korbevegelsen da valgt å knytte seg til Indremisjonen? Jeg kan ikke se noen grunn til at det ikke ville ha skjedd, spesielt på bakgrunn av at det var infrastrukturen og tradisjonen i Indremisjonen som ifølge Hasle ga det nødvendige grunnlaget for at gründeren kunne utføre det hun gjorde. Storsalen og musikkmiljøet ved Indremisjonsselskapets høgskole i Staffeldtsgate blir også trukket fram som viktige faktorer for utviklingen av Soul Children.
Det faktum at barne- og ungdomsarbeidet i Normisjon ble organisert som en selvstendig organisasjon, gir et interessant apropos til diskusjonen om desentralisering og fusjonsideologiens påstand om at vi har for mange organisasjoner. Med Acta gjorde Normisjon det motsatte. Nettopp det forhold at man satte barne- og ungdomsarbeidet fri som egen organisasjon, skapte den dynamikken som sammen med gunstige økonomiske støtteordninger og flinke folk gjorde vekst mulig.
Mange falt fra
Da fusjonsprosessen var i sin avslutning, skrev generalsekretæren i en artikkel i For Fattig og Rik at det «blir viktig at vi sammen går inn for å gjøre Normisjon til et tjenlig redskap i Guds hånd, uansett syn på tjenligheten av fusjon ...»
Uansett hvor lite tjenlig man måtte mene fusjonen var, så ble det altså forventet at en ville være med på ferden! Men en del indremisjonsengasjerte mennesker var overbevist om at organisasjonen gjorde et valg de ikke hadde noe tro på. Da må det være legitimt å revurdere sitt engasjement. Flere tok konsekvensen av sin overbevisning og flyttet engasjementet til andre organisasjoner eller virksomheter.
Frafallet ga direkte negativt utslag i gaveinntektene. Det begynte allerede under fusjonsprosessen. I min egen region knyttet regionledelsen den store nedgangen i gaveinntektene til regionen i 1999, dvs midt i fusjonsprosessen, nettopp til sammenslåingsforslaget. Den negative trenden økte etter at fusjonen var et faktum. Ved siden av manglende tro på den konstruksjonen som fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen representerte, ble motivasjonen også svekket ved at man opplevde fusjonsprosessen overflatisk og udemokratisk. Jeg kunne på nært hold konstatere at trofaste indremisjonsfolk følte at de ikke ble hørt, og mente at avgjørelsen var tatt over hodet på dem. Sannsynligvis ble frafallet stort spesielt blant dem som hadde sitt ytremisjonsengasjement andre steder enn i Santalmisjonen.
I Normisjons første årbok (2001) kommenterte regionledere problemet. Det ble rapportert at mange var usikre, at enkelte hadde flyttet sitt engasjement over til andre sammenhenger, andre hadde gått med, om enn noe «halvhjertet og avventende», og atter andre hadde «satt seg på gjerdet» eller «på sidelinja», var uttrykk som ble brukt. Noen regionledere forteller om folk som hadde tro på Normisjons visjon og verdier, men ingen rapporterte om økt tilslutning av medlemmer eller støttespillere.
Jeg har ikke tallmessig grunnlag for å si noe om hvor mange som ble passivisert eller forlot organisasjonen. En slik oversikt har vel ingen. Til forståelse av en fusjons effekter burde spørsmålet vært undersøkt. Svikten i gaveinntekter og nedgangen i foreninger er viktige indikatorer. Det samme gjelder den sviktende deltakelsen på generalforsamlingene. På Normisjons første generalforsamling i 2000 møtte 677 delegater. På generalforsamlingen i Grimstad i 2018 var andelen redusert til godt under det halve, 306 delegater. Nedgangen i forhold til tre år tidligere var på 31%. Til sammenligning kan nevnes at på Norsk Luthersk Misjonssambands generalforsamling i 2018, møtte nesten 800 delegater. Også her noterte man en nedgang i forhold til forrige generalforsamling, men bare på 11%.
Endringsvegring
En fusjon av frivillige organisasjoner innebærer endringer som stiller medlemmene ovenfor store utfordringer. Svein Granerud kommenterte dette i en tidligere nevnt intervjuartikkel i 2017. Med utgangspunkt i erfaringer fra runder der han skulle være med å argumentere for fusjonen på årsmøter i Indremisjonsselskapets kretser, opplevde han å møte det han kaller «organisasjonskulturen på godt og vondt, ikke minst endringsvegringen».
Den første landsstyreformannen, Ådne Berge, uttalte seg i 2016 om det samme i Agenda 3:16. Når han skulle forklare de problemene Normisjon hadde hatt så langt, skyldte han på fotfolket. Han hevdet at en av de største utfordringene hadde vært at mange «vegrer seg for endringer», og fortsatte:
«Folk har litt for liten evne til fornyelse. Mange mener det skal være sånn det har vært. Hvis vi ikke fortsetter å ha det sånn som det har vært, er det ikke sikkert jeg vil være med på samme måte, kan folk si. Derfor vil det alltid være en viss avskalling når slike endringer skjer.»
Frykt for det som er nytt og manglende vilje til endring, er ikke noe ukjent fenomen i godt etablerte organisasjoner. Jeg betviler ikke at man hos enkelte kan ha møtt lite rasjonelt begrunnet motstand mot den endringen som fusjonen representerte. Men det blir for lettvint bare å skylde på endringsvegring hos fotfolket.
For det første dreide fusjonen seg om en ikke uvesentlig endring. Intet mindre enn organisasjonenes identitet skulle endres. Kan det tenkes at det også gjorde seg gjeldende en sunn skepsis til en slik type endring? Når folk beskyldes for å ha liten evne til fornyelse, kan det jo være at det ikke alltid står på evnen, men at skepsisen bunnet i at man rett og slett ikke kunne se at fusjonen representerte noen fornyelse? Eller at man var overbevist om at fusjonen ikke tjente Indremisjonens formål, muligens heller ikke Santalmisjonens?
Påstanden om at motstanden mot fusjonen bunnet i manglende vilje og evne til fornyelse kjenner vi igjen fra fusjonsdebatten, da de som var imot fusjonen, ble beskyldt for at man bare ønsket at alt skulle være som før. Når det samme gjentas 16 år senere og at avskallingen knyttes til endringsvegring, vitner det om at man ikke er villig til å erkjenne at skepsisen og motstanden mot fusjonen også kunne være gjennomtenkt og godt begrunnet.
For det andre: Det var fusjonstilhengerne som hadde bevisbyrden. En endring av det omfang det her gjaldt, krever grundig gjennomtenkning og gode argumenter. En kan ikke se bort ifra at usikkerheten og vegringen man fant hos mange, skyldes at saken var for dårlig gjennomtenkt og begrunnet, at grunnarbeidet var for dårlig. Det mangelfulle arbeidet som ble gjort med de økonomiske sidene ved fusjonen, er et godt eksempel. Men godt begrunnet kritikk ble avfeid av fusjonsledelsen. Reaksjonen på kontrollkomiteens brev til generalforsamlingen er et godt eksempel. Det skapte ikke tillit.
Dårlig argumentasjon gjennomskues. I stedet for å rette anklager mot fotfolket for manglende evne og vilje, burde man kanskje i stedet spørre: Var fusjonsforslaget rett og slett et mistak? Hva gjorde man galt ettersom man ikke klarte å skape den nødvendige begeistring og tilslutning til å gjennomføre på en god måte den endringen man fikk vedtatt? Ble man så beruset av den formelle oppslutningen at man overså den manglende entusiasmen og det manglende engasjementet i det brede laget av indremisjonsfolket?
Fra min tid som formann i Indremisjonsselskapet husker jeg en episode der generalsekretæren og jeg i en bestemt sak fikk et godt råd fra en erfaren og dedikert indremisjonsmann: «Husk at de må ha folket med dokk, kara!» Det var en nyttig påminnelse for den som har fått lederansvar.
Struktur og kultur
Struktur innebærer kulturell føringer. Det har vi fått tydelig demonstrert i Normisjons historie så langt. I alle år siden Normisjon ble dannet, har organisasjonens struktur vært diskutert som et problem, og nettopp i den diskusjonen er kulturforskjellene gjentatte ganger kommet til uttrykk.
Diskusjonen har særlig blitt aktualisert i forbindelse med organisasjonens økonomiske problemer, der klagemålene har vært mange over at foreningene og kretsene er for selvstendige og at sentralleddet i organisasjonen har hatt for liten makt og innflytelse over økonomien i organisasjonens ulike ledd. En av dem som har klaget mest, er Hans Thore Løvaas, som har vært rektor ved Gå Ut Senteret og fungerende generalsekretær i Santalmisjonen. Løvaas mente i et intervju i Dagen i september 2018 at forpliktelsen fra grasrota i Normisjon ikke er sterk nok, fordi kretser, foreninger, menigheter og skoler er selvstendige og bidrar for svakt til økonomien. Landsstyret er uten myndighet og resultatet blir «ingen sammenhengende misjonsorganisasjon, men en bevegelse bestående av selvstendige enheter styrt ved motivasjon», som han uttrykte det.
Her ser vi konflikten mellom dem som oppfatter foreningene og regionene som hovedansvarlig for at hovedkontoret skal klare sine forpliktelser, og på den annen side de som mener at det er sentralleddets eget ansvar å få inn de midlene som er nødvendige for å drive den virksomhet sentralleddet får vedtatt og styrer. I Indremisjonen var det aldri slik at man fikk det meste av midlene i form av overføringer fra foreningene og regionene. De kom primært fra personlige givere direkte til selskapet. I Santalmisjonen var forholdet annerledes. Når det gjelder Normisjon, ser man stadig den forventning uttalt at det er fra foreningenes og regionenes kasser midlene skal komme.
Forskjellen har sammenheng med den ulike forståelsen av forholdet mellom det lokale fellesskapet og sentralleddet i organisasjonen. På den ene siden har vi dem som har vært opptatt av foreningene og regionene skal tjene den virksomhet landsstyret skal ha ansvaret for, og på den annen side de som mener at sentralleddet og regionene primært er til for å tjene det lokale fellesskapet. I en organisasjon for ytremisjon, vil man tenke på den første måten. I en indremisjonsorganisasjon på den andre.
Terje Hærås' undersøkelse i 2006 blant ledere på regionnivået i Normisjon viste at lederne opplevde store kulturforskjeller og problemer med strukturen, at organisasjonen i bare begrenset grad hadde vokst sammen, og at det var atskillig frustrasjon over den sentrale ledelsen i organisasjonen. Det var stor avstand mellom «oss» og «de der inne», det vil si den sentrale ledelsen i Oslo. Problemene hadde ifølge Hærås sammenheng med grunnleggende forskjeller i struktur, arbeidsform og ideologi mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Det faktum at det i det vesentlige var Indremisjonsselskapets desentraliserte struktur som ble ført videre i Normisjon, karakteriseres av Hærås i et intervju i Vårt Land som en gordisk knute. Men i motsetning til den gordiske knuten som Aleksander den store hogg tvers over i Zevs' tempel i oldtidsbyen Gordion i 334 f. Kr., kan denne knuten ikke hogges over uten at man lager en ny gordisk knute.
I Normisjons omstillingsplan «Sammen er vi Normisjon», som ble lagt fram på et rådsmøte i november 2018, omtales både organisasjonens beslutningsstruktur og kultur. I disse avsnittene er det vanskelig å se at man oppfatter de lokale enhetenes selvstendighet som en verdi det er verdt å hegne om. Selvstendighetsstrukturen framstår mer som et problem. Etter å ha slått fast at det er hovedkontoret som har ansvaret for det internasjonale arbeidet og dermed også innsamling til dette, heter det videre:
«Det har tatt tid å få små og store enheter i den fusjonerte organisasjonen til å ta økonomisk ansvar for det internasjonale arbeidet. Derfor har aktivitetsnivået, både nasjonalt og internasjonalt, helt siden fusjonen vært større enn inntektene, noe som har generert store underskudd.»
Her kan det se ut som det er den lokale enheten som har skylden for at landsstyrets økonomiske aktivitetsnivå har vært uforsvarlig høyt. Uansett hvor lite eller mye landsstyret får inn av penger fra foreningene, er det vel til enhver tid landsstyrets ansvar å holde aktiviteten på et økonomisk forsvarlig nivå? Sannheten er at landsstyret i mange år ikke har satt tæring etter næring, og det har ikke klart å holde fast ved og eller klart å skaffe nok gaver til aktiviteten landsstyret har ansvar for.
På meg virker den gjentatte klagingen på Normisjons organisasjonsstruktur ganske så selsom. Alle – også tidligere ledere i Santalmisjonen – måtte vite hva man gikk inn i når en dannet en organisasjon som til tross for noen uheldige sentralistiske trekk i det vesentlige fikk Indremisjonens desentraliserte organisasjonsstruktur.
Erfaringene bekrefter det som var ett av fusjonsmotstandernes viktigste argumenter mot sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen: Her hadde man to strukturer, tradisjoner og kulturer som ikke lot seg forene uten at man gjorde vold mot en av organisasjonens bærende ideer. Problemet erkjennes i ovennevnte omstillingsplan, der det heter at man etter fusjonen i 2001 har arbeidet på alle plan «for å strukturere sammen to organisasjoner med ulike historier og kulturer».
Mer makt til den sentrale ledelsen i Normisjon har gjennom alle år vært et ønske hos enkelte. Men mye tyder på at strukturendringer som involverer mindre selvstendighet for den lokale enheten, er mindre realistisk enn noen gang. Jeg kan vanskelig tenke meg at de mange lokale fellesskapene som organiserer seg som forsamlinger og menigheter, er villige til å underlegge seg en sentral styring. Det er vel derfor tanken om å se på Normisjon mer som et nettverk enn som en organisasjon, har vært lansert.
På Normisjons generalforsamling i 2015 slo daværende landsstyreleder, Tormod Kleiven, til lyd for en slik tenkemåte. I et intervju i Agenda 3:16 rett før han gikk av som landsstyreleder i 2018, sa Kleiven at han hadde vært opptatt av at Normisjon måtte bli en mer «helhetlig organisasjon», men erkjenner at han hadde lært å tenke på en ny måte om hva det skulle bety. Han mente det handlet om å «bygge gode forbindelser mellom de ulike virksomhetene, gjennom relasjonelle bånd og felles forståelse av hva som er viktig». Kleiven mente at sentralleddet har ansvaret for å tydeliggjøre hva som gjør Normisjon til en enhet, men tilføyde at det ikke er det samme som å lage en organisasjon som er mer enhetlig:
«Når jeg ser på de forsøk som har vært gjort for å bygge organisatoriske tettere nett, så har det begrenset gjennomslagskraft. Det er verken vilje til det, og det er kanskje heller ikke ønskelig. Jeg tror at forestillingen om at Normisjons hovedkontor og landsstyret skal kunne være en base for enhet, er en illusjon.»
For stor vekt på hjemmearbeidet?
Det har vært hevdet at Normisjon har hatt for stort fokus på hjemmearbeidet, og at Normisjon ikke har klart «å prioritere misjon blant folkeslagene høyt nok», som Gunnleik Seierstad uttrykte det i Agenda 3:16 i 2006. Hans Thore Løvaas har flere ganger hevdet at Normisjon mer og mer er blitt indremisjon med et mindre og mindre ytremisjonsengasjement. I ovennevnte intervju i Dagen i 2018 karakteriserte han Normisjon som en «bånntung indremisjonsorganisasjon bestående av mange forsamlinger, skoler og virksomheter i Norge og et lite ytremisjonstillegg på toppen».
Det er Normisjon sentralt som har ansvaret for det internasjonale arbeidet. Den sentrale ledelsen i Normisjon har avvist at utearbeidet har fått for lite av den kaka sentralleddet disponerer over. Organisasjonens økonomikonsulent sa til Vårt Land i 2017 at tilskuddet til ytremisjon hadde vært ganske stabilt de siste årene. I et innlegg i samme avis i september 2017 avviste generalsekretær Anne Birgitta Langmoen Kvelland påstanden om at andelen av Normisjons budsjetter som brukes på det internasjonale arbeidet, hadde gått ned. Tvert imot har en stadig større andel av pengene Normisjons landsstyre har forvaltet de siste årene, gått til utearbeidet. I en krevende økonomisk situasjon har man så langt det vært mulig, «skjermet det internasjonale arbeidet og i stedet kuttet i Norge», skrev generalsekretæren, og fortsatte: «Dette har vært en av årsakene til de til dels store underskuddene. Så sent som i 2015 brukte Normisjon mer penger enn noen gang tidligere på det internasjonale arbeidet, til tross for kraftige kutt i driften totalt.»
I dag framstår Normisjon sentralt først og fremst som en ytremisjonsorganisasjon. Ser en bort fra barne- og ungdomsarbeidet, som er organisert i en egen organisasjon med sin egen økonomi, driver Landsstyret i Normisjon nesten ikke virksomhet her hjemme. I den første tiden etter fusjonen var informasjonen som gikk ut sammen med giroblankettene ved gaveinnsamlingene noenlunde jevnt fordelt mellom hjemmearbeidet og utearbeidet. I mange år nå har det internasjonale arbeidet fått størstedelen av oppmerksomheten.
De lokale enhetene har i dag lite å hente sentralt av hjelp og støtte for det som tradisjonelt har vært kalt indremisjonsarbeid. På denne bakgrunnen fortoner det seg underlig å se tilbake på debatten for snart tjue år siden om de økonomiske sidene ved fusjonen. Både Indremisjonsselskapets kontrollkomite og flere av oss andre påpekte at det var vanskelig å se hva fusjonen kunne bidra med til indremisjonens hovedanliggende.
Fokus er på utearbeidet, ikke bare økonomisk. I den grad Agenda 3:16 rapporterer om Normisjons arbeid, har den internasjonale arbeidet fått sin rikelige del av oppmerksomheten. Jeg noterer også at Normisjon utgir misjonsmagasinet «Ferskvare», som utelukkende dreier seg om ytremisjon. Noe tilsvarende lages ikke om hjemmearbeidet.
I 2017 tok Normisjon initiativ til å få utgitt en jubileumsbok i anledning organisasjonens 150-årsjubileum, dvs Santalmisjonen hadde vært 150 år i 2017, mens Langesundsfjordens Indremisjonsselskap og Det norske lutherske Indremisjonsselskap ble stiftet henholdsvis året før og året etter Santalmisjonen. Utvalget på fire som redigerte boka, var oppnevnt av Normisjons landsstyre. Boka er forbløffende skjev både når det gjelder tema og valg av forfattere. Over halvparten av boka omhandler utearbeidet. Her finner en lange artikler om hvert enkelt av misjonsfeltene. I disse artiklene er ingen detaljer for små og ubetydelige til ikke å bli nevnt. Det finnes ikke en eneste artikkel om arbeidet i regionene her hjemme. Mindre enn en firedel av teksten i boka dreier seg om indremisjonshistorie eller hjemmearbeidet. Resten er det vi kan kalle «fellesstoff» og tema som gjelder Normisjon generelt.
Mange konkrete eksempler på ensidighet og skjevheter kunne vært nevnt. Jeg nøyer meg med ett. Boka har et eget kapittel om Normisjons skoler, men selv her overses Indremisjonsselskapets største institusjonsløft i andre halvdel av 1900-tallet, Bibelskolen i Grimstad. Denne skolen har vært en suksess fra den stod ferdig i 1982 og til i dag, men den er bare så vidt nevnt i forbifarten i boka. Gå Ut Senteret, som Santalmisjonen startet på Hurdal et par år etter bibelskolen i Grimstad, er viet et eget kapittel. Etter hvert gikk ikke denne skolen så bra, verken når det gjaldt økonomi eller studentrekruttering. I 2015 ble skolen reddet ved at man flyttet den til Trondheim og la den i tilknytning til den gamle og tradisjonsrike indremisjonsforsamlingen i Salem. Skolen hadde da gått med underskudd de siste årene. Det siste året på Hurdal hadde skolen bare 26 studenter, men 72 studieplasser.
Flere fusjoner?
Fusjonsledelsen hevdet i sitt høringsnotat til kretsene i 1999 at hvis man lyktes med fusjonsprosessen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen, vil sannsynligvis også andre organisasjoner vurdere å gjøre det samme. Når fusjonslederen Ådne Berge foran Santalmisjonens generalforsamling i 1999 skulle angi de viktigste grunnene for at man burde si ja til fusjonen, var «symbolhandling» ett av hans argumenter. Han mente at en fusjon med Indremisjonsselskapet ville være en symbolhandling som ville få andre organisasjoner til å tenke nytt om omstilling og samarbeid. «Noen må gå foran å våge – uten å vite hvordan det går», sa han i et intervju i Vårt Land.
Generalsekretær Anfin Skaaheim i Indremisjonsselskapets spådde at nye fusjonsprosesser ville være i gang ganske snart. Om ti år ville det forhåpentligvis være atskillig færre organisasjoner, uttalte han i et intervju i Vårt Land sommeren 2000, og han håpet at flere av de mindre organisasjonene ville finne en form for tilknytning til Normisjon eller andre større enheter. Personlig så han helst at alle de frivillige misjonsorganisasjonene slo seg sammen til én organisasjon.
Det fulgte ingen nye misjonsfusjoner de neste årene. Ikke desto mindre gjentok Skaaheim sin spådom i et intervju i Radio Sørvest ved Normisjons ti-årsjubileum i 2010. I det neste tiåret ville organisasjonen finne sammen, hevdet han.
Nå har det gått ytterligere ti år, og vi har fortsatt ikke sett flere fusjoner. Sporene skremmer. Allerede i 2006 sa tidligere generalsekretær Karl Johan Hallaråker i Indremisjonsforbundet at når fusjonstanken var samtaletema, ble det gjerne henvist til Normisjon som et negativt signal. Da en medarbeider i Indremisjonsforbundet i 2016 slo til lyd for å slå sammen Indremisjonsforbundet og Norsk Luthersk Misjonssamband, ble det i en lederartikkel i Indremisjonsforbundets organ Sambåndet slått fast at få eller ingen andre i Indremisjonsforbundet støttet tanken. I debatten ble det blant annet vist til at erfaringene fra fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen ikke har vært gode.
Det skal godt gjøres å kunne hevde at Indremisjonsselskapets fusjon med Santalmisjonen har tjent indremisjonsarbeidet i Norge.
Tilbake til Innholdslisten
