gunnerius.forlag@gmail.com
Omslag: Kjartan Hverven
Omslagsfoto: Miroslav Trink
Innledning
I juli 2000 vedtok Det norske lutherske Indremisjonsselskap og Den norske Santalmisjon å slå seg sammen til én organisasjon, Normisjon, fra 1. januar 2001. Langesundsfjordens Indremisjonsselskap, som var en selvstendig organisasjon nært knyttet til Indremisjonsselskapet, var også med i fusjonen.
Jeg var motstander av sammenslåingen, noe jeg ga uttrykk for offentlig noen måneder før endelig vedtak ble fattet sommeren 2000. Det var ingen hyggelig oppgave å ytre seg mot fusjonen, som Indremisjonsselskapets daværende ledelse gikk sterkt inn for. Men saken var viktig, og som indremisjonsmann engasjerte den meg.
Jeg har alltid hatt stor tro på de idealer og verdier som indremisjonen representerer, slik disse kom til uttrykk i den organiserte indremisjonsbevegelsen i Norge. Etter min oppfatning var fusjonen som ble vedtatt i 2000, ikke noe godt bidrag til å realisere indremisjonens idealer og mål.
I 2017 ble det utgitt en jubileumsbok («Misjon i bevegelse») i forbindelse med Normisjons markering av at det var 150 år siden stiftelsen av de tre organisasjonene som dannet Normisjon. Fusjonen mellom de tre organisasjonene blir naturlig nok viet en del oppmerksomhet i boka. Men motforestillingene og argumentene mot sammenslåingen, kommer lite fram, og prosessen fram mot det endelige fusjonsvedtaket blir beskrevet nærmest som en solskinnshistorie.
Når man nå begynner å fortelle historien om sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen, er det viktig at også andre lar høre fra seg. Jeg ønsker med denne boka å gi min oppfatning av fusjonen og prosessen fram mot fusjonsvedtaket. Mitt prosjekt er (1) å argumentere for den påstand at Indremisjonsselskapets sammenslåing med Santalmisjonen var en dårlig ide, og (2) vise at behandlingen av saken og prosessen fram mot fusjonsvedtaket hadde mange kritikkverdige sider. I det siste kapitlet henter jeg fram noen trekk ved utviklingen i Normisjon fram til i dag.
Hvorfor ikke la dette ligge? Normisjon er en realitet og har vært det lenge. Bør vi ikke heller se framover? Det som ligger bak har jo bare historisk interesse, sier noen. Nei, historien kan ikke skrus tilbake, men det som har historisk interesse, er ikke noe «bare». Framtiden trenger fortiden. For å forstå samtiden og handle fornuftig for framtiden, må man kjenne det som har vært. Historien er viktig, derfor ser vi at den fortelles. Flere røster bør bidra til fortellingen. Før eller senere vil forhåpentligvis fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen også bli gjenstand for en mer vitenskapelig historisk granskning.
Når jeg er kritisk til det som skjedde for snart 20 år siden, vil kritikken også ramme personer, i den forstand at jeg kritiserer personers meninger og handlinger. Noe annet ville være umulig. Det gjelder blant annet Indremisjonsselskapets siste generalsekretær, som mer enn noen annen enkeltperson bidro til sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Anfin Skaaheim døde dessverre i 2016. Han var godt kjent med mitt syn. Før Indremisjonsselskapets hovedstyre skulle ta endelig standpunkt til fusjonsforslaget i 2000, hadde min etterfølger som formann i Indremisjonsselskapets hovedstyre, Tor-Odd Berntsen, og jeg et møte med generalsekretæren og daværende hovedstyreformann Eivind Osnes. Her framførte vi vår kritikk av fusjonsplanene. Vi hadde også en avisdebatt om fusjonen, der generalsekretæren sa sin mening om kritikken. Anfin Skaaheim ble berømmet for å ha visjoner. Men jeg mener han så feil og gjorde et mistak når han gikk for en sammenslåing med Santalmisjonen.
Min vurdering av fusjonen skjer i et indremisjonsperspektiv. Når det foreslås at en organisasjon en er med i, skal slå seg sammen med en annen, må det være legitimt å vurdere om en slik sammenslåing tjener din egen organisasjon. Ja, nettopp en slik vurdering er ledelsens og medlemmenes primære plikt. Som indremisjonsmann vurderte jeg fusjonen som lite tjenlig for Indremisjonen. Det er ikke min oppgave å ta standpunkt til om fusjonen tjente Santalmisjonen. Jeg har heller ikke forutsetninger for å vurdere fusjonen med Santalmisjonens briller.
At jeg var kritisk til fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen, betyr ikke at jeg ikke mener det gjøres mye godt arbeid i Normisjon. Jeg er takknemlig for alt det gode som skjer i organisasjonen, både her hjemme og ute, og jeg ønsker Normisjon alt godt. Jeg har respekt for alle som tar aktivt del i arbeidet for å realisere Normisjons mål – enten det skjer gjennom frivillig tjeneste eller i lønnet arbeid. Ikke minst har jeg respekt for dem som nå har lederansvar i en vanskelig og krevende tid.
Jeg har stort sett brukt skriftlige kilder. I mitt arbeidsmanus har jeg laget noter med referanser til dokumenter, avisinnlegg, samtaler, forskningsrapporter, brev, grunnregler osv som jeg har brukt og referert til i teksten. Fakta, synspunkter og sitater som er gjengitt og sitert i teksten, er her dokumentert. Det ville både føre for langt og gjøre teksten tunglest å ta med notene i boka.
Kapittel 1
Fusjonsprosessen
I mai 1997 tok Santalmisjonens daværende generalsekretær, Torbjørn Lied, kontakt med generalsekretær Anfin Skaaheim i Indremisjonsselskapet med spørsmål om de skulle ta initiativ til å slå sammen de to organisasjonene. Indremisjonsselskapet var da midt inne i en viktig omstillingsdebatt etter at et hovedstyreoppnevnt utvalg hadde foreslått en spissing av indremisjonsprofilen og desentralisering av arbeidet med nedbygging av sentralleddet i organisasjonen og styrking av de lokale foreningene.
Skaaheim reagerte positivt på henvendelsen fra Santalmisjonen, og arbeidet med omstillingsutvalgets forslag ble tonet ned. Det ble utarbeidet en intensjonsavtale om sammenslåing av de to organisasjonene og en prosjektbeskrivelse for fusjonen. Spørsmålet om sammenslåing ble drøftet på krets- og regionårsmøtene i 1998. Sommeren 1998 ble sammenslåingstanken tatt opp på generalforsamlingen i Indremisjonsselskapet og året etter på Santalmisjonens generalforsamling. Begge ga sin tilslutning til et forslag fra sine respektive styrer om å fortsette arbeidet med fusjonstanken.
Høsten 1998 ble det holdt orienteringsmøter om fusjonen på ti forskjellige steder rundt omkring i landet. Det ble utarbeidet et høringsnotat med en beskrivelse av den profil og organisering man mente kunne være aktuell for en felles organisasjon. Notatet ble vinteren 1999 sendt ut på høring til kretsene sammen med noen 13 problemstillinger som kretsene ble bedt om å uttale seg om.
Våren 1999 ble det votert over fusjonsspørsmålet på årsmøtene i kretsene og regionene. I Indremisjonsselskapet var resultatet at i to av kretsmøtene stemte flertallet imot, i et par kretser tok man ikke standpunkt og i resten av kretsmøtene var det flertall for å fusjonere. I åtte av kretsene stemte ingen imot.
Et utkast til grunnlagsdokument med forslag til lovverk for en ny organisasjon ble behandlet i de to organisasjonenes hovedstyrer i desember 1999. Forslaget ble sendt til kretsene og regionene rett før jul 1999 og med frist for å uttale seg 2. februar 2000. Det ble overlatt til kretsene og regionene å sørge for at foreningene fikk anledning til å uttale seg. På skuddårsdagen 29. februar 2000 ble grunnlagsdokumentet, forslag til lover, kommentarer til lovforslagene og beskrivelse av en økonomisk fordelingsmodell sendt ut til foreningene og til kretsene og regionene for behandling på årsmøtet våren 2000. Årsmøtet ble invitert til å stemme ja eller nei til hovedstyrets forslag om å slå sammen de to organisasjonene. På alle krets-/regionårsmøter i Indremisjonsselskapet stemte et større eller mindre flertall for fusjonen.
En ekstraordinær generalforsamling i Indremisjonsselskapet 3. juli 2000 behandlet forslaget om å slå sammen Indremisjonsselskapet med Santalmisjonen. Generalforsamlingen vedtok å anbefale at de to organisasjonene gikk sammen i Normisjon og overførte sin virksomhet til denne. Det samme ble vedtatt på ekstraordinær generalforsamling i Santalmisjonen samme dag. Langesundsfjordens Indremisjonsselskap vedtok på ekstraordinært årsmøte å gå inn i Normisjon som en egen region.
Utsendinger på organisasjonenes generalforsamlinger deltok 4. juli 2000 på stiftelsesmøtet for den nye organisasjonen. Her ble fusjonen vedtatt og Normisjon dannet. Indremisjonsselskapets generalsekretær, Anfin Skaaheim, ble allerede høsten 1999 ansatt som generalsekretær. Første landsstyreformann ble Ådne Berge, som hadde vært formann i Santalmisjonens landsstyre og leder av prosjektorganisasjonen for fusjonen. Normisjon trådte formelt i funksjon fra 1. januar 2001.
Kapittel 2
Indremisjonens organisasjonsstruktur
En viktig del av min argumentasjon mot fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen har sammenheng med Indremisjonens særegne struktur. Den er kjennetegnet ved foreningenes og kretsenes selvstendighet i forhold til det sentrale leddet i organisasjonen. Strukturen avspeiler en kjerneverdi i indremisjonsbevegelsen i Norge.
Lutherstiftelsen og Indremisjonsselskapet
Den organiserte indremisjonsbevegelsen i Norge startet i 1853 da det ble stiftet en lokal forening for den indre misjon i Skien. Ganske snart ble det dannet indremisjonsforeninger mange andre steder i landet.
Etter hvert så man behovet for større sammenslutninger for indremisjonsarbeidet. Den første formen for sammenslutning ble kalt «fellesforeninger» eller «kretser». En sentralorganisasjon for indremisjon så dagens lys da Den norske Lutherstiftelse ble dannet i 1868. Formålet for stiftelsen var å «fremme kristelig opplysning og kristelig liv i vårt land». Det skulle primært gjøres ved å utbre kristelige skrifter, blant annet ved sende ut bibelbud, og ellers skulle stiftelsen understøtte annen kirkelig virksomhet for indre misjon så langt som mulig.
Til å begynne med bygde Lutherstiftelsen ikke på foreninger. Men allerede i 1870 ble stiftelsen omorganisert slik at den stilte seg under kontroll av en generalforsamling, som besto av utsendinger fra de foreningene som hadde sluttet seg til stiftelsen.
I 1891 ble Lutherstiftelsen omorganisert til Det norske lutherske Indremisjonsselskap. I motsetning til Lutherstiftelsen trådte selskapet etter sitt formål fram som en forkynnerbevegelse. Da Lutherstiftelsen skulle omorganiseres, ble det slått til lyd for at man skulle ta modell av organisasjonsstrukturen til Det norske Misjonsselskap, som ble stiftet i 1842. Tanken ble avvist, og grunnen var at i Misjonsselskapet hadde de enkelte foreninger og kretser dannet seg om selskapet som stamme. I Indremisjonen, derimot, var det omvendt. De enkelte indremisjonsforeningene hadde ikke dannet seg om noe sentralorgan. De hadde vokst fram uavhengig av hverandre og som selvstendige enheter. Derfor ønsket man ikke å legge noe bånd på foreningenes selvstendighet og frihet.
Det er verdt å merke seg at da Lutherstiftelsen ble omorganisert til Det norske lutherske Indremisjonsselskap, ble alle indremisjonsforeninger i landet, også de som hadde vært medlemmer av Lutherstiftelsen, oppfordret til å melde seg inn i selskapet. De aller fleste meldte seg inn, og mange nye foreninger sluttet seg etter hvert til. Allerede i 1896 hadde antall foreninger passert 400. I tillegg kom over 260 kvinneforeninger. Utover på 1900-tallet steg antallet kraftig.
Man lykkes ikke å samle hele indremisjonsbevegelsen i Norge i én organisasjon. En del indremisjonsforeninger, spesielt på Vestlandet, ønsket av ulike grunner ikke å bli med i Indremisjonsselskapet og dannet i 1898 Det Vestlandske Indremisjonsforbund (i dag: Indremisjonsforbundet). Denne organisasjonen fikk også en gjennomført desentralisert struktur der foreningene hadde full selvstendighet.
En grundig beskrivelse av de historiske forutsetningene og framveksten av den organiserte indremisjonsbevegelsen i Norge finnes i Edvard Sverdrup «Fra Norges kristenliv. Det norske lutherske Lutherstiftelse og Det norske lutherske Indremissionsselskab 1968-1918» (1918) og i Ola Rudvins store verk «Indremisjonsselskapets historie», Bind I (1967).
Selvstendige foreninger og kretser
Det viktigste i vår sammenheng er å understreke at den lokale indremisjonsforeningen gjennom hele sin historie var en selvstendig størrelse, som helt og fullt styrte seg selv. Lokalforeningenes selvstendighet var et grunnleggende prinsipp allerede i Lutherstiftelsens tid, og foreningenes og kretsenes fulle selvstendighet ble fastholdt ved dannelsen av Indremisjonsselskapet.
Selvstendighetsstrukturen hadde sammenheng med at det primære formålet med foreningen var å organisere et lokalt kristent fellesskap for å ruste den enkelte til kristent liv, vitnetjeneste i hverdagen og evangelisering og omsorgstjeneste i lokalmiljøet. Når indremisjonsbevegelsen så ble organisert i større enheter, dvs i kretser og et landsomfattende selskap, var det for å ivareta oppgaver som var for store til at lokalforeningen kunne løse dem alene, for eksempel å ansette forkynnere. Siktepunktet med det sentraliserte arbeidet i krets og selskap var alltid å tjene det lokale indremisjonsarbeidet. Sagt på en annen måte: De lokale foreningene var ikke til for å løse sentralleddenes oppgave, men omvendt.
Det var representanter for lokale fellesskap og selvstendige indremisjonsforeninger som dannet fellesforeninger og kretser, og det var representanter for lokalforeningene som dannet selskapet. Foreningene sluttet seg på selvstendig grunnlag til selskapet ved å vedta en paragraf i sine foreningslover som sa at foreningen var tilsluttet selskapet gjennom den lokale kretsen. Jeg har selv tatt initiativ til å stifte en ny indremisjonsforening i mitt tidligere lokalmiljø. Med utgangspunkt i Indremisjonsselskapets normallover for foreninger laget vi da våre egne lover med normallovens tilknytningsparagraf til selskapet som foreningslovens § 1. På det grunnlaget ble foreningen tatt opp som medlem i Indremisjonsselskapet.
En forening som var medlem av selskapet var forpliktet til å «bygge på Guds ords grunn og arbeide i samsvar med Den norske kirkes bekjennelsesskrifter og Indremisjonsselskapets grunnregler», som det het i normallovene for lokalforeninger (§ 1). Videre het det i Indremisjonsselskapets grunnregler at enhver forening som sluttet seg til selskapet, var forpliktet til (a) å stille det krav til sine medlemmer at de var lutherske kristne som brukte kirkens nådemidler, øvde innbyrdes «brodertukt», holdt sammen i kjærlighet, søkte å unngå alt som kunne skade kristen enhet, og etter evne bidro til å fremme selskapets formål, og (b) at foreningen hvert år skulle sende årsmelding og oppgaver over foreningens medlemstall til kretsen (§ 5 i selskapets grunnregler). Det var de eneste forpliktelsene selskapet stilte for at en forening kunne være medlem. «Ellers har enhver forening full frihet til å ivareta sine egne saker», presiserte samme paragraf. Foreningens selvstendighet var altså beskyttet i selskapets grunnregler.
På samme måten som lokalforeningen var også kretsen en selvstendig størrelse. Den delen av indremisjonsbevegelsen i Norge som var organisert i Det norske lutherske Indremisjonsselskap hadde følgelig tre selvstendige enheter, som utgjorde egne juridiske størrelser: foreningen, kretsen og selskapet. Disse størrelsene dannet ikke, som mange tror, en hierarkisk struktur med selskapet på toppen og foreningene nederst, der selskapets hovedstyre hadde en overordnet styringsrett over kretsene og foreningene, like lite som kretsen hadde noen styringsrett over lokalforeningen. De tre organene var del av en sidestilt struktur. Alle tre organer var selv ansvarlig for sin virksomhet, styrte seg selv, hadde sin selvstendige økonomi, og var selv avhengig av å skaffe midlene til sin virksomhet.
Selskapets oppgave og myndighet
Indremisjonsselskapets generalforsamling hadde kun myndighet over selskapets virksomhet, som ble ledet av hovedstyret. Hverken generalforsamlingen eller hovedstyret kunne bestemme over den enkelte krets eller forening, like lite som kretsstyret eller kretsårsmøtet kunne bestemme over foreningen. Selskapet styrte bare den virksomhet selskapet selv hadde ansvaret for ved hovedstyret, for eksempel bibelskoler og forkynnere ansatt av hovedstyret. Tilsvarende gjaldt for kretsene, som styrte kretsens egen virksomhet, for eksempel leirsteder og de forkynnere kretsstyret ansatte. Foreningens virksomhet var foreningens ansvar, og foreningens eiendeler tilhørte foreningen og ingen annen, slik kretsens eiendeler tilhørte kretsen. Dette kjernepunktet i indremisjonsideen gikk tydelig fram av grunnreglene for Indremisjonsselskapet og av lovene for kretsene og foreningene.
I forholdet til foreningene og kretsene kunne selskapet best forstås som et sammenbindende ledd som skulle styrke samfølelsen i indremisjonsbevegelsen og være et serviceorgan som på ulik måte skulle yte foreningene og kretsene hjelp, «og for øvrig gi råd og veiledning», som det het i Indremisjonsselskapets grunnregler (§ 12). Det stod foreningene og kretsene fritt om de vil ta imot hjelpen og veiledningen fra selskapet.
Det betød ikke at ledelsen i selskapet og i kretsene var uten innflytelse. «Signaler» fra hovedstyret og generalsekretæren spilte en viktig rolle for folk på grasrota i bevegelsen. Men det er også velkjent at signalene nådde fram bare i den grad lederne i krets og selskap hadde tillit hos folk og evne til å nå fram med sitt budskap.
At verken selskapet eller kretsen hadde noen styringsrett over foreningen, betydde ikke at ikke foreningene bidro til fellesskapets virksomhet både økonomisk og på annen måte. Foreningslovene hadde en bestemmelse som sa at foreningen skulle støtte indremisjonens arbeid i krets og selskap med størst mulig årlig bidrag (§ 6). Men det er viktig å merke seg at det var en paragraf i foreningens egne lover, vedtatt av foreningen selv, og en slik bestemmelse var ingen forutsetning for å bli medlem av selskapet. Selskapets grunnregler hadde heller ingen slik paragraf som medlemsforeningene var forpliktet på. Det var med andre ord helt og holdent opp til foreningene selv å bestemme om og hvor mye de ville støtte krets og selskap.
I praksis betød det at selskapet ikke kunne styre for eksempel budsjettene til kretsene og foreningene. Det betød også at når selskapet ville sette i gang en virksomhet, reise en institusjon osv, kunne verken selskapets generalforsamling eller hovedstyret sikre økonomien for prosjektet ved å vedta at foreningene skulle svare for bestemte bidrag. Enhver sak generalforsamlingen påla hovedstyret å sette i verk, måtte hovedstyret selv «selge» til indremisjonsfolket og selv ta ansvaret for å få iverksatt. Både når det gjaldt slike konkrete prosjekter og selskapets drift generelt, måtte hovedstyret selv gjennom egne gaveinnsamlinger sørge for å få inn de nødvendige økonomiske midlene. Det samme gjaldt kretsenes drift og tiltak kretsene ville sette i verk.
Men det er klart at når representanter fra foreningene stemte ja til et forslag fra hovedstyret om et bestemt tiltak, slik som å bygge en bibelskole (for å ta et eksempel fra min tid i hovedstyret), så påtok disse representantene seg et moralsk ansvar for å arbeide for saken i foreningene sine, slik indremisjonsfolket generelt gjerne sluttet opp om tiltak som generalforsamlingen gikk inn for.
Jeg vet av erfaring at det kan være frustrerende å sitte i den sentrale ledelsen i en organisasjon med en slik struktur. Men det kan også gi de store gleder, slik vi opplevde nettopp i eksemplet som er nevnt ovenfor, da vi på begynnelsen av 1980-tallet reiste en ny bibelskole i Grimstad. Vi opplevde da en utrolig oppslutning fra indremisjonsfolket, både når det gjaldt pengegaver og dugnadsinnsats. Det finnes mange lignende eksempler fra Indremisjonsselskapets historie.
Det ligger en verdi i selvstendighetsprinsippet som jeg for min del alltid har ønsket å forsvare. At makten i den organiserte indremisjonsbevegelsen slik ligger i det lokale fellesskapet og ikke i sentrale organer, er etter min mening det beste uttrykket for noe helt grunnleggende i indremisjonen som ide, den teologiske tanken om det allmenne prestedømme, at hver enkelt i den troende menighet har ansvar for evangeliet gjennom fellesskap og misjon i nærmiljøet.
Solidaritet
I tiden før fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen i 2000 ble det en del debatt om i hvilken grad fusjonsforslaget ivaretok prinsippet om indremisjonsforeningenes selvstendighet. Jeg var blant dem som hadde kritiske merknader her. Det skal jeg komme tilbake til senere. I et debattinnlegg i Vårt Land i mars 2000 stod det å lese: «Det er et faktum at foreningene sa nei til den fulle selvstendighet fra den dagen de gikk inn og organiserte seg i kretser og regioner og landssammenslutning».
Ikke mye i fusjonsdebatten i 2000 overrasket meg mer enn denne påstanden, spesielt fordi innlegget var undertegnet av seks krets- og regionledere i Indremisjonsselskapet, Trond Engnes, Jann Karlsen, Leif Gordon Kvelland, Per Løvås, Jan Magne Moi og Trond Pladsen. Påstanden var positivt gal. En indremisjonsforening ga ikke fra seg noe som helst av sin selvstendighet ved å være med i Indremisjonsselskapet. Det var ikke underlig at mange utenfor Indremisjonen hadde problemer med å forstå indremisjonsbevegelsens organisasjonsstruktur, når en slik misforståelse gjorde seg gjeldende også blant ansatte i organisasjonen.
De seks argumenterte i innlegget med at foreningene var forpliktet til å vise solidaritet med de vedtak som ble gjort på generalforsamlinger og kretsmøter. Men det er noe annet. Her blandet man kortene. Som vist ovenfor, var foreningenes forpliktelse til å støtte selskapets og kretsens virksomhet noe foreningen påla seg selv gjennom en bestemmelse i sine egne vedtekter. Det dreide seg nettopp om solidaritet, en holdning preget av samfølelse og vilje til samarbeid, og ikke at foreningene ga fra seg noe av selvstendigheten.
Sekretæren i Oslo Indremisjon, som den gangen var med i Indremisjonsselskapet, reagerte negativt på at selskapet drev sin høstinnsamling av penger samtidig som Oslo Indremisjon hadde sin egen høstinnsamling. Sekretæren mente det skadet Oslo Indremisjons innsamling. Han problematiserte også at selskapet arrangerte egne oppbyggelige møter på Indremisjonsselskapets bibelskole i Oslo.
Saken ga selskapets hovedstyre anledning til å avklare det prinsipielle forholdet mellom selskap og forening. Hovedstyret slo fast at samtlige kretser og foreninger innen selskapet hadde sin selvstendige økonomi. På sin side var selskapet i sin fulle rett til å samle inn de midler det trengte for å ivareta sine oppgaver. Disse midlene samlet hovedstyret inn gjennom innsamlinger der man henvendte seg direkte til personlige givere, primært gjennom selskapets organisasjonsblad «For Fattig og Rik». Hovedstyret slo fast at det stod kretsene og foreningene fritt å yte noe til selskapet eller ei. Men det ble også pekt på at de fleste foreninger følte seg moralsk forpliktet til å støtte selskapet, for «uten et sådant ansvar ville det bli umulig for Selskapet å drive sitt arbeid.» Hovedstyret beskrev Det norske lutherske Indremisjonsselskap som
«en broderlig sammenslutning av indremisjonsforeninger og kretser fra hele landet til fremme av en felles gjerning, uten at selskapet har noen annen overhøihet over foreningenes daglige arbeide enn den som broderlig forhandling og samarbeide alltid vil medføre.»
Enkelte oppfatter spørsmålet om organisatorisk struktur kun som et praktisk spørsmål. Gjennomgangen skulle vise at det ikke alltid er slik. Indremisjonen hadde en struktur som var formet av de mål og den hensikt organisasjonen hadde. Strukturen var et uttrykk for organisasjonens ideologi.
Fusjonstanken historisk
Det var ingen ny ide lederne i Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen kom opp med da man gikk for en fusjon. Snarere tvert imot. Tanken hadde vært luftet flere ganger i løpet av organisasjonenes mer enn hundreårige historie.
En gammel tanke
Allerede tidlig på 1900-tallet begynte noen å snakke om at misjonsfolket var splittet opp i for mange organisasjoner. I mellomkrigsårene ble sammenslutning av organisasjoner drøftet flere ganger både i pressen og på større møter. Men meningene var delte, både i spørsmålet om sammenslutninger egentlig var noen god ide, og når det gjaldt muligheten for å få i stand fusjoner og måten det eventuelt skulle skje på.
Den kjente Misjonssambandslederen Ludvig Hope tok i sin tid til orde for at Misjonssambandet (daværende Kinamisjonen) og Indremisjonsforbundet (daværende Vestlandske Indremisjonsforbund) burde slå seg sammen. Men de fleste tenkte nok at sammenslåinger kunne være aktuelt først og fremst for organisasjoner som var like med hensyn til «arbeidsmetode og arbeidsmål», som det ble uttrykt i en betenkning som ble framlagt i 1931 på Geilomøtet, der representanter for en rekke frivillige kristelige organisasjoner for både indre og ytre misjon i årene 1913-1936 møttes for å drøfte felles problemer og interesser. På midten av 1920-tallet finner vi et eksempel på det, da to organisasjoner som begge drev misjonsarbeid i Finnmark, slo seg sammen til Norges Finnemisjonsselskap (fra 1966 Norges Samemisjon).
På lokalt hold fikk vi en viktig sammenslåing i indremisjonen i Trondheim i 1934. Nidaros indremisjon gikk da sammen med Trondhjem indremisjon, som var tilsluttet Indremisjonsselskapet. Nidaros indremisjon var stiftet i 1920 og hadde sine sympatier hos Indremisjonsforbundet. Foreningen hadde nylig bygd bedehuset Salem, og Trondhjem indremisjon flyttet sin virksomhet dit og har siden vært der. Senere har vi sett også andre lokale sammenslutninger av indremisjonsforeninger, men da helst innenfor samme organisasjon. I nyere tid har vi også hatt sammenslutninger av kretser innenfor Indremisjonsselskapet.
Spørsmålet om å slå sammen sentrale, landsomfattende organisasjoner ble flere ganger luftet på Geilomøtene. Det samme skjedde i Organisasjonenes Fellesråd (OF), som i 1938 avløste Geilomøtene, men som fortsatte å bli holdt på samme sted. Spørsmålet ble vurdert i Geilo-sammenheng på begynnelsen av 1930-tallet i forbindelse med ovennevnte utredning om samarbeid mellom organisasjonene. Geilomøtet hadde bare rådgivende myndighet, og utredningen fikk ingen umiddelbar praktisk betydning.
Indremisjonsselskapet og Vestlandske Indremisjonsforbund
Den viktigste fusjonsdiskusjonen i indremisjonssammenheng har gått på spørsmålet om sammenslåing av Indremisjonsselskapet og Det Vestlandske Indremisjonsforbund. Innenfor indremisjonsbevegelsen var mange skuffet over at bevegelsen på 1890-tallet ikke lykkes i å samle seg i én felles organisasjon. Spørsmålet om fusjon ble luftet flere ganger i mellomkrigsårene. Indremisjonsforeningen i Mandal, som lå i et «grensedistrikt», dvs i et område der begge indremisjonsorganisasjonene hadde virksomhet, var aktiv i saken. Foreningen henvendte seg i 1933 til de to organisasjonene og ba om at det ble tatt opp forhandlinger om sammenslutning. Hovedstyret i Indremisjonsselskapet svarte at man når som helst var villig til å forhandle.
Villigheten var mindre på Vestlandet. Holdningen i Indremisjonsforbundet var at før man gikk til realitetsbehandling av fusjonsspørsmålet, burde de to organisasjonene etablere et samarbeid blant annet når det gjaldt geografisk fordeling av arbeidsfeltet. Resultatet ble at man ble enige om hvordan de skulle dele landet mellom seg, og at de to organisasjonene ikke skulle ha foreninger på samme sted. I en felles uttalelse het det at det i Indremisjonsforbundet «var liten stemning og liten tro» for en sammenslutning. Siden har stemningen og troen vært den samme.
For øvrig ble lokal sammenslutning mellom de to organisasjonene mye diskutert når det gjaldt arbeidet i Finnmark. Her hadde begge organisasjoner egen virksomhet stort sett etter samme mønster gjennom det meste av 1900-tallet. Tanken om sammenslutning av kretsene i Finnmark var desto mer aktuelt fordi organisasjonene samarbeidet om Øytun folkehøgskole (nå Alta folkehøgskole). Det ble både foreslått at Finnmark skulle skilles ut og få sin egen indremisjonsorganisasjon uavhengig av de to landssammenslutningene, og at kretsene i Finnmark skulle stå tilsluttet begge organisasjonene, eventuelt sammen med Norges Samemisjon. Ikke noe av det ble realisert.
Nye følere
På begynnelsen av 1950-tallet ble det en del debatt om sammenslutningsspørsmålet generelt etter at Norsk Misjonstidende med sterke ord gjentok det gamle argumentet at vi hadde for mange organisasjoner innen Den norske kirke, og at forenkling i betydningen sammenslutning av organisasjoner var nødvendig. Mange organisasjonsledere uttalte seg i samme retning, men få hadde konkrete forslag. Organisasjonenes Fellesråd hadde rett etter krigen satt i gang et utredningsarbeid igjen om samarbeid, forenkling og eventuelt sammenslutning av organisasjoner, men det førte ikke til noe, og i 1952 sendte OF ut en uttalelse om at sammenslutninger var uaktuelt.
Spørsmålet om sammenslutning av indremisjonsorganisasjonene dukket opp igjen i 1960-årene. På nytt kom det en henstilling fra en forening på Sørlandet. Hovedstyret i Indremisjonsselskapet ble bedt om å «gjøre noe positivt for å få slutt på den unaturlige oppdelingen av indremisjonsarbeidet i vårt land, særlig på Sørlandet». Hovedstyret svarte at de som før var positivt innstilt til å slå seg sammen med Indremisjonsforbundet, men understreket at tanken om lokale sammenslutninger både på Sørlandet og andre steder måtte vokse fram og gjennomføres lokalt.
Daværende formann i Indremisjonsselskapets hovedstyre, Fredrik Wisløff, må åpenbart ha hatt en drøm om å få dannet en felles lavkirkelig organisasjon bestående av Indremisjonsselskapet, Indremisjonsforbundet og Misjonssambandet. Han tok i 1965 initiativ til fortrolige drøftinger om en sammenslåing av de tre organisasjonene. Ifølge boka «På ditt ord. Indremisjonsselskapets historie 1868-1993», som ble utgitt ved selskapets 125 årsjubileum i 1993, hadde formannen etter alt å dømme ikke klarert utspillet med sitt eget styre, og han fikk hard kritikk fra sine egne. Både av teologiske og organisasjonsmessige grunner var motstanden mot en fusjon med Misjonssambandet sterk innenfor Indremisjonsselskapet. Heller ikke i Misjonssambandet stod jubelen i taket for tanken, og da de tre hovedstyrene senere møttes for å drøfte spørsmålet, kunne de raskt slå fast at sammenslutning var uaktuelt.
I 1966 ble Håkon E. Andersen generalsekretær i Indremisjonsselskapet. Selv om han hadde vært imot Fredrik Wisløffs fusjonsforsøk, var han ikke motstander av tanken om organisasjonssammenslåinger, men for indremisjonens vedkommende var han først fremst opptatt av at indremisjonsorganisasjonene burde finne sammen, dvs Indremisjonsselskapet og Indremisjonsforbundet, eventuelt også Den indre Sjømannsmisjon. Hovedstyret i Indremisjonsselskapet tok i 1970 initiativ til kontakt med fem andre organisasjoner med tanke på å få avklart om det kunne være noen interesse for å drøfte fusjonsspørsmålet. De fem organisasjonene var Misjonssambandet, Santalmisjonen, Skolelaget, Indremisjonsforbundet og Søndagsskoleforbundet.
I Indremisjonsselskapet var det delte meninger om man skulle sikte mot sammenslåinger. Saken ble raskt avklart ved at Indremisjonsforbundet svarte negativt, og heller ikke i Det norske Misjonsselskap var det noen stemning for sammenslåing. Fra Santalmisjonen derimot, kom det positiv tilbakemelding fra generalsekretæren om fusjon både med en eller flere indremisjonsorganisasjoner og en eller flere ytremisjonsorganisasjoner. Men initiativet førte ikke til noe konkret.
Etter det ble spørsmålet om sammenslåing med andre organisasjoner lite drøftet i Indremisjonsselskapet før Torbjørn Lied dukket opp på Anfin Skaaheims kontor i mai 1997.
To hovedtrekk
To hovedtrekk trer fram i Indremisjonsselskapets «fusjonshistorie». For det første dreide sammenslutningstanken seg først og fremst om en samling av indremisjonsbevegelsen i Norge, nærmere bestemt en sammenslutning av Indremisjonsselskapet og Indremisjonsforbundet, eventuelt sammen med Norges Samemisjon og Indre Sjømannsmisjon. Tanken om å slå sammen Indremisjonsselskapet med en ytremisjonsorganisasjon var mindre aktuelt.
Før fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen i 2000 hadde for det andre fusjonstanken som regel aldri kommet lenger enn til nettopp å bli bare en tanke. Gjentatte ganger dukket sammenslutningstanken opp, men få hadde konkrete forslag. Den eneste gangen det i indremisjonssammenheng var en viss realitet i samtalen om saken, var i 1930-årene, da representanter for styrene i Indremisjonsselskapet og Indremisjonsforbundet møttes for å diskutere sammenslutning. Men heller ikke da forelå det noe konkret forslag om innholdet i en fusjon og hvordan den skulle gjennomføres. Saken ble stort sett diskutert på ideplanet, og det hele rant ut i sanden.
Ved fusjonen i 2000 ble det hevdet at historien er full av mislykkede forsøk på fusjoner i norsk kirke- og kristenliv, og det ble gjort et nummer av at det forfedrene hadde forsøkt flere ganger, hadde man nå endelig lykkes med å få til. Det er riktig, for så vidt som spørsmålet hadde vært diskutert flere ganger, slik vi har sett ovenfor. Men er det en sannhet med modifikasjoner. For det første kom man aldri lenger enn til mer eller mindre løse diskusjoner. For det andre var en fusjon mellom en indre- og en ytremisjonsorganisasjon gjerne en uaktuell problemstilling tidligere, fordi en slik type sammenslutning av ulike grunner ble ansett som lite hensiktsmessig. På denne bakgrunn var det overraskende at en hovedbegrunnelse for fusjonen i 2000 var at Indremisjonsselskapet burde slå seg sammen nettopp med en ytremisjonsorganisasjon. Det må bety at man i motsetning til tidligere ikke anså en sammenslåing med en indremisjonsorganisasjon, for eksempel Indremisjonsforbundet, som det mest aktuelle eller mest fornuftige fusjonsalternativet.
Om man har sett lite til fusjoner gjennom misjonshistorien i Norge, betyr ikke det at misjonsorganisasjonene ikke har samarbeidet. I fusjonsdebatten har spørsmålet om samarbeid og forenkling av arbeidet ofte blitt blandet sammen med sammenslåingstanken. (Se neste kapittel.) Men i mange av de initiativene som er omtalt ovenfor, var samarbeid om konkrete spørsmål i minst like stor grad temaet som fusjoner.
Selv om misjonsorganisasjonene gjennom tidene utvilsomt kunne vært enda flinkere til å samarbeide, har vi sett en rekke eksempler på vellykkede samarbeidstiltak. Det vil føre alt for langt å nevne dem alle, men det har blant annet vært samarbeid om mange forskjellige typer institusjoner, ikke minst innenfor utdanningssektoren, med Norsk lærerakademi i Bergen som en av de største og mest kjente fra de siste femti årene.
En dårlig ide
Når en ser tilbake på fusjonsdiskusjonen på slutten av 1990-årene, og for den saks skyld gjennom hele 1900-tallet, blir en slått av hvordan man gjerne har tatt det for gitt at sammenslåing av misjonsorganisasjoner er en god ide. Denne tankegangen er alt for sjelden blitt utfordret.
Omfavnelsen av fusjonsideen bygger på noen implisitte påstander, som etter min mening er tvilsomme: at få organisasjoner er bedre enn mange, at store organisasjoner er bedre enn små, og at fusjon skaper en sterkere organisasjon og gir vekst. Vi har også sett at forenkling og samarbeid blir blandet sammen med sammenslåing.
Forenkling = fusjon?
Tidligere gikk argumentene for sammenslåing av misjonsorganisasjonene gjerne på at organisasjonene drev for mye «parallellkjøring» i lokalmiljøene. Allerede for hundre år siden ble det hevdet at de mange organisasjonenes virksomhet ville sprenge misjonsfolket, og at organisasjoner derfor burde slå seg sammen. Det ble klaget over at det mange steder rett og slett var for mye virksomhet. De mange organisasjonene gikk i veien for hverandre, møteukene stod i kø på bedehusene osv, og misjonsfolket ble utslitt av all virksomheten. Dette var et problem mange kjente på i den tiden det kristne organisasjonslivet var på sitt sterkeste.
Da disse argumentene ble framført på nytt i begynnelsen av 1950-årene, skrev professor Carl Fredrik Wisløff en kommentar i Luthersk Kirketidende om at forenkling av arbeidet ikke nødvendigvis må bety sammenslutning av organisasjoner. Ifølge Wisløff var ikke problemet nødvendigvis at det var for mange organisasjoner, men at det var for mye organisasjon. Med det mente han at hver enkelt misjonsorganisasjon hadde en tendens til å bygge sin virksomhet «fra topp til rot», nærmest til å bli rene kirkesamfunn. Alle skulle drive med alt, eget barnearbeid, eget ungdomsarbeid, egne bibelskoler, egne blad til alle formål, egne tidsskrifter, og senere skulle alle også bygge sine egne leirsteder. I stedet for å tenke sammenslåing, spurte Wisløff om det ikke ville være mer fruktbart å spørre: Hva kan vi forenkle i vår organisasjon, og hva kan vi ha i samarbeid med andre?
Den kjente misjonsmannen Johannes Solem, som på begynnelsen av 1930-tallet foreslo at indremisjonsbevegelsen burde gå sammen i én organisasjon, var en sterk talsmann for at ytremisjonsorganisasjonene burde konsentrere seg om ytremisjon og ikke drive utstrakt hjemmearbeid. I 1920 regnet han ut at bare litt over halvparten av inntektene i Kinamisjonsforbundet gikk til misjonsmarkene og til utdannelse og utsendelse av misjonærer. Men Solem og hans tilhengere var i mindretall, og det tok ikke lang tid før Kinamisjonsforbundet sendte ut mange emissærer, og da var det ikke bare for å få oppmerksomhet for misjonen de drev i Kina.
I tiåret før Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen fusjonerte, opplevde de fleste misjonsorganisasjonene i Norge stor nedgang, noe som ikke minst avspeilte seg i gaveinntektene. Men det er tankevekkende at én av misjonsorganisasjonene hadde stor økning. Holder vi Misjonsalliansen utenfor, var gaveinntektene for åtte andre misjonsorganisasjoner gjennomsnittlig ni prosent høyere i 1999 sammenlignet med 1990. Konsumprisindeksen hadde i samme tidsrom økt med 26%, noe som betød en stor reell nedgang i gaveinntektene. I tallene som er sammenlignet, er statsstøtte, NORAD-midler og testamentariske gaver holdt utenfor. Når det gjelder Indremisjonsselskapet, gikk kronebeløpet som kom inn til hovedkontoret faktisk ned med ni prosent. Det samme gjaldt Sjømannsmisjonen. Alle de andre økte kronebeløpet, men altså ikke nok til veie opp for økningen i konsumprisindeksen.
Misjonsalliansen derimot, økte sine gaveinntekter med 154 %. Det interessante er at Misjonsalliansen er kjennetegnet ved at organisasjonen har en spiss profil (diakonal), og at den har lite organisasjon her hjemme. Den langt største delen av Misjonsalliansens gaveinntekter går til utearbeidet, og i hjemmearbeidet legges det stor vekt på å nå fram med informasjon om profilen og arbeidet ute, ikke minst gjennom et misjonsblad som folk får gratis.
I debatten før Normisjon ble vedtatt, ble forenklingsargumentet også benyttet med stikk motsatt utgangspunkt enn det man hadde hatt tidligere. Mens man før viste til at det var for mye virksomhet lokalt, fant fusjonstanken nå sin begrunnelse i det faktum at det mange steder var så få igjen og så lite virksomhet at man måtte rake glørne sammen.
Det er forståelig at mange i en slik situasjon håper og tror at en fusjon kan være redningen. Men mismot og tretthet er neppe noe godt utgangspunkt for en fusjon, som alltid vil være krevende både før og lenge etter at fusjonen er vedtatt. Å rake glørne sammen gir kortvarig ild. Skal det bli en varig brann, må det stadig legges ny ved til ilden.
Størst er best?
Påstanden om at få og store organisasjoner er bedre enn mange små framstilles som noe selvfølgelig som få har brydd seg om å stille spørsmålstegn ved. Det blir gjerne tatt for gitt at store organisasjoner er mer effektive, spesielt administrativt, og mindre kostnadskrevende.
Det organisasjonsteoretiske og empiriske grunnlaget for påstanden om at større organisasjoner betyr rasjonalisering og effektivisering av arbeidet, hentes gjerne fra bedriftslivet. Men erfaringene derfra er slett ikke entydige, og viktigere – spørsmålet kan ikke ses uavhengig av organisasjonens arbeidsoppgaver og mål. Når det gjelder demokratiske, medlemsbaserte organisasjoner med et ideelt formål, er det lite som tyder på at store enheter nødvendigvis er mer hensiktsmessige og effektive enn små.
I en frivillig organisasjon er nøkkelen til vekst først og fremst motiverte medlemmer og motiverte ledere. I store organisasjoner vil det være færre som får plass i styrer, råd, komiteer osv. Dermed blir det også færre som får det ansvar og den nærkontakten som på en spesiell måte skaper «brennende hjerter». Vil en ha effektivitet for frivilligheten og demokratiet, gjelder ikke «størst er best». Mange har erfaring for at små enheter med tydelig målsetting er de mest tjenlige evangeliseringsredskaper.
Dette har med tillit å gjøre, hevder Stein Ringen, Oxfordprofessoren som er en av våre fremste internasjonale samfunnsforskere. På slutten av 1990-tallet hadde jeg gleden av å samarbeide med ham i styringsgruppa for den regjeringsoppnevnte Verdikommisjonen. Han skrev da boka «Veien til det gode liv», der han drøfter tro og verdier i en ny tid. Tillit er en grunnpilar i samfunnet, og tillit forutsetter kjennskap, hevder Ringen. Når folk kjenner hverandre, er det vanskeligere med mistro, og det er en av mange grunner til at vi bør dyrke og beskytte små enheter i samfunnet, små skoler, små bedrifter, små organisasjoner osv. Der tingene blir store, kjenner menneskene hverandre dårligere, og det blir dårligere grobunn for tillit.
Store enheter kan noen ganger være rasjonelle når det gjelder enkelte administrative funksjoner. Men det er slett ikke gitt at store organisasjoner uten videre innebærer mindre byråkrati. Det er velkjent at store organisatoriske enheter har en tendens til å bli utsatt for byråkratitis, den smittsomme «virussykdommen», som i sin tid ble beskrevet på humørfylt vis av medisineren Olav Hilmar Iversen. «Sykdommen» er kjennetegnet ved et stadig økende og destruktivt byråkrati. Sammenslåing av mindre enheter til store organisasjoner fører ofte til mer papir, tyngre organisasjon, flere sjefer, større avstand mellom ledelse og grunnplanet og mindre ansvar og motivasjon hos fotfolket.
Samarbeid = fusjon?
Behovet for samarbeid blir også ofte brukt som argument for sammenslåing av organisasjoner. Men like lite som sammenslutninger til store organisasjoner nødvendigvis er svaret på behovet for forenkling av virksomheten, er fusjon en forutsetning for samarbeid. I fusjonsdebatter blir samarbeid ofte blandet sammen med sammenslåing. Slik også når det gjaldt Normisjon. I et intervju i Vårt Land i 1999 snakket Santalmisjonens leder, Ådne Berge, om fusjonen som et samarbeidsprosjekt. I intensjonsavtalen som Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen inngikk i 1998, ble sammenslåing av de to organisasjonene begrunnet slik:
«I Norge har det de senere år vokst fram et ønske om fornyelse i og forenkling av det kristne organisasjonsarbeidet. Vi vil gjøre de valg og prioriteringer i organiseringen av arbeidet som setter oss i stand til å oppnå de beste resultatene.
I kirke og samfunn har det i de senere år skjedd store forandringer som gir det frivillige kristne arbeidet i vårt land nye utfordringer, muligheter og oppgaver. Det samme ser vi også internasjonalt.
Misjonsarbeidet kjennetegnes nå ofte ved at kirker og misjonsorganisasjoner gjennom samarbeid og partnerskap står sammen om misjonsoppdraget.»
Nettopp. Samarbeid og partnerskap. Samarbeid er helt utmerket, og samarbeid kan være et godt svar på behovet for forenkling. Men samarbeid er ikke det samme som sammenslåing. Man samarbeider ikke med seg selv. Sammenslåing er på ingen måte en nødvendig forutsetning verken for fornyelse, forenkling eller samarbeid. Samarbeid mellom likeverdige parter, kan gå godt. I et samarbeid beholdes selvstendigheten og en tar vare på identiteten. Ja, i et samarbeid vil en ofte oppleve behov for å blankpusse egen identitet. Det skader aldri.
Indremisjonsselskapet hadde i tiden rett før fusjonsforslaget kom opp et omstillingsutvalg, som leverte et godt arbeid med en rekke forslag til omstilling av indremisjonsarbeidet. Jeg kommer tilbake til dette i neste kapittel. Her skal bare nevnes at utvalget blant annet pekte på muligheten for å se lokaliseringen av nye regionskontorer i sammenheng med andre organisasjoners lokaliseringer. En slik strategi kunne etter utvalgets mening styrke mulighetene for å utvikle høyst tiltrengt samarbeid, arbeidsdeling og samordning mellom organisasjonene på lokalplan.
Hva sier erfaringen?
«På papiret ser de fleste fusjonsplaner aldeles glimrende ut. I praksis tårner problemene seg opp, og selv etter en liten evighet oppnår en ikke det en hadde tenkt seg. … På papiret er alle fusjoner riktige. Kalkulatoren viser gedigne innsparinger. Alt blir bedre og billigere, konkluderer rådgiverne og strør rundt seg med synergieffekter, strømlinjeformede arbeidsprosesser og flydiagrammer. Praksis er noe annet.»
Slik skrev redaktør Magne Lerø i en artikkel der han kommenterte ulike fusjoner, blant annet Normisjonfusjonen. Kommentaren treffer godt. Fusjonsforskningen viser nedslående resultater. Fusjoner fører ofte til økt konfliktnivå, og man når sjelden de mål som blir satt for fusjonen.
En verdensomspennende undersøkelse av 700 fusjoner og oppkjøp innenfor næringslivet viste at i bare 17% av tilfellene var resultatet positivt. En interessant konklusjon av undersøkelsen var at de dårlige resultatene stod i sterk kontrast til ledelsens sterke tro på fusjonen. Etter at sammenslåingen var gjennomført, mente over 80 % av lederne den var vellykket, en feiloppfatning som ikke minst skyldtes for dårlige analyser. Andre studier viser at et stort flertall av fusjoner karakteriseres som en fiasko.
Fusjoner er sjelden vellykkede, det gjelder også misjonsfusjoner. «Erfaringene fra misjonsfusjoner i andre nordiske land, er nokså entydig negative», påpekte professor i kirkehistorie, Vidar Haanes, i et intervju i Vårt Land i desember 2000, rett før fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen var en realitet. Ifølge Haanes tilsa erfaringene fra andre fusjoner i kirkelig sammenheng at Normisjon ikke ville få flere medlemmer eller klare å samle inn flere penger enn man hittil hadde gjort hver for seg. Han mente at den store utfordringen ville bli å smelte sammen to nokså ulike organisasjonskulturer, bevare gløden og innarbeide en ny, felles identitet. Foran Santalmisjonens generalforsamling i 1999 pekte misjonsveteranen Olav Hodne på at også i USA var erfaringene fra kristelige fusjoner negative. Resultatet ble gjerne det motsatte av hva man tenkte.
Forskningens analyser av hvilke faktorer som har betydning for å lykkes, er tankevekkende. Det har vist seg at integrering av de ulike leddene i organisasjonene og gjennomgang av økonomiske forhold er blant de viktigste «harde» faktorene. Viktige «myke» faktorer er valg av ledelse, arbeid med å forene organisasjonskulturene og kommunikasjonen med fotfolket. En vanlig feil er at lederne legger alt for liten vekt på de myke sidene, ikke minst forholdet til grasrota i organisasjonen, mens de er desto mer opptatt av de tekniske sidene.
Sett i lys av disse faktorene, er det trolig enda vanskeligere å lykkes med en fusjon av frivillige organisasjoner enn med fusjoner av kommersielle selskaper, ikke minst fordi de myke faktorene her etter alt å dømme vil spille en enda viktigere rolle.
Som vi skal komme tilbake til, gjorde man under Normisjonprosessen mange av de feilene som kjennetegner mislykkede fusjoner. Det gjaldt blant annet for dårlige analyser og grunnarbeid når det gjaldt de økonomiske sidene ved fusjonen, forsømmelse av kommunikasjonen med fotfolket og et uklokt ledervalg.
I matematikken er 1 + 1 lik 2. På fusjonsentusiastenes regnepapir blir 1 + 1 lik 3. I praksis ender fusjoner ofte opp med at 1 + 1 blir 1, eller enda mindre. Det dramatiske i situasjonen forsterkes av det faktum at en fusjon er irreversibel. I fusjonsdebatten ble det sagt at en måtte gi fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen en sjanse. Men en fusjon er ikke et eksperiment som kan avsluttes. Går det dårlig og en angrer, kan den ikke gjøres om.
Svekket identitet og motivasjon
Ved sammenslåing av medlemsorganisasjoner med et ideelt formål, blir forholdet til medlemmene spesielt viktig. En av hovedårsakene til at fusjoner ofte ikke går som planlagt, er at ledelsen gjerne overser medlemmenes, støttespillernes og de ansattes følelser og engasjement. Når organisasjoner med ulik historie, tradisjon, kultur og formål slår seg sammen, svekkes identiteten og tilhørighetsfølelsen. «Har Indremisjonen råd til å miste sin identitet? Har Santalmisjonen råd?» spurte kretsformann Inger-Johanne Traasdahl Torstad i et avisinnlegg våren 2000.
En frivillig organisasjon med ideelt formål må satse maksimalt på motivasjon. En vellykket fusjon er avhengig av at medlemmene får eierskap til nyskapningen og får lyst til å kaste kreftene inn i et felles prosjekt. Det viser seg at det er krevende å få til. Fusjoner fører ofte til tap av engasjement hos de mennesker som berøres, og ofte frafall av medlemmer og støttespillere. Medlemmer trekker seg unna eller flytter engasjementet over til andre. Andre vil forholde seg passive, fordi deres «hjertesak» er blitt utydelig eller er blitt en blant flere andre. Mye tyder på at man undervurderte motivasjonsfaktoren under Normisjonfusjonen. Ifølge en kretssekretær gikk all tid og krefter i hovedledelsen til de tekniske og organisatoriske løsningene med fusjonen. Slik han opplevde det, ble det arbeidet alt for lite med motivasjonssiden.
Erfaringen viser også at man ofte undervurderer betydningen av kulturforskjellene i fusjonerte organisasjoner. En feil som stadig gjentar seg, er at man tror at ulike kulturer og identiteter kan leve godt og videreutvikles innenfor en fusjonert organisasjon. Virkeligheten sier noe annet, spesielt når den ene organisasjonen er mye større enn den andre. Selv om man insisterer på likeverd, slik de ble gjort ved Normisjonfusjonen, vil som regel én kultur i det lange løp spise den andre, og resultatet er misnøye blant dem som føler seg «spist».
Ved siden av de faktorene av generell art som gjør fusjon til en dårlig ide, var det også flere spesielle argumenter som talte imot at Indremisjonsselskapet burde fusjonere med Santalmisjonen. Det gjelder ikke minst Indremisjonsselskapets og Santalmisjonens ulike organisasjonsstruktur.
Den strukturelle spagaten
Jeg har i kapittel 2 gjennomgått Indremisjonsselskapets struktur, som var kjennetegnet ved at de tre leddene i organisasjonen – lokalforening, krets og selskap – var selvstendige enheter, der de sentrale leddene ikke hadde noen styringsmyndighet over de lokale leddene, men kun en tjenende funksjon.
Indremisjonens arbeid drives av og for mennesker i lokalmiljøet – der man bor. Det primære formålet til de lokale foreningene som var tilsluttet Indremisjonsselskapet, var å «fremme kristelig kunnskap og liv innenfor foreningens eget område». Normallovene, som foreningen kunne velge å bruke hvis den ønsket det, føyde til at foreningen også skulle bidra til å fremme det samme «i kretsen og i Indremisjonsselskapet».
Som en ytremisjonsorganisasjon var Den norske Santalmisjons oppgave en annen. Riktignok var det også her slik at det var de lokale foreningene som eide organisasjonen, og foreningene hadde et oppbyggelig sikte. Men foreningene var opprettet for å støtte og drive misjon et helt annet sted – nærmere bestemt ute blant folkeslagene. Ytremisjonsforeningen drev sitt arbeid lokalt, men formålet var primært å støtte arbeidet der ute. De økonomiske midlene foreningene samlet inn, gikk først og fremst nettopp til misjonen i de landene der organisasjonen drev sitt arbeid.
Det sier seg selv at en slik organisasjon må ha en mer sentralisert struktur. Forskjellen mellom en desentralisert struktur som Indremisjonsselskapets og en ytremisjonsorganisasjons sentraliserte struktur, kommer ikke minst til uttrykk i økonomistyringen. Den første har en desentralisert økonomi som styres nedenfra, den andre har en struktur som gir de sentrale leddene mye større makt over de fleste økonomiske beslutningene. Bare få år før fusjonen gjennomførte Santalmisjonen en sentralisering av organisasjonen som styrket sentralleddets økonomiske makt.
Forenklet kan vi si det slik at i en ytremisjonsorganisasjon er foreningene til for at sentralorganisasjonen skal kunne realisere sitt oppdrag, i motsetning til i Indremisjonen, der forholdet var motsatt. Skal en landsomfattende ytremisjonsorganisasjon kunne arbeide effektivt, må den nødvendigvis være mer sentralstyrt enn en indremisjonsorganisasjon av typen Indremisjonsselskapet var. Indremisjonen var etter sin ide en desentralisert organisasjon og ville ikke kunne realisere sitt formål på en god måte uten at foreningen styrte seg selv. I samme grad som en sammenslått organisasjon fikk en sentralisert oppbygning, ville den lokale selvstendigheten i Indremisjonen bli svekket. Motsatt – i samme grad som man beholdt Indremisjonens desentraliserte oppbygning, ville Santalmisjonens behov for sentral styring ikke bli imøtekommet.
Når to slike organisasjoner skal slås sammen, vil de følgelig frontkollidere når det gjelder organisasjonsstrukturen. Skal en forsøke å forene to slike strukturer i en eller annen form for mellomløsning, fører det inn i en strukturell spagat som ingen ville være tjent med.
I et intervju i For Fattig og Rik vinteren 2000 sa Indremisjonsselskapets hovedstyreformann, Eivind Osnes, at sentralisering eller desentralisering hadde vært det store spørsmålet i debatten med Santalmisjonen. Osnes påpekte at Santalmisjonen var en «veldig sentralstyrt organisasjon», mens i Indremisjonen «skal arbeidet gjøres lokalt og pengene brukes lokalt». Derfor hadde enkelte fryktet at lokalleddet ville bli overstyrt og at ansvaret ville bli pulverisert. Men han trodde at man hadde funnet «en balanse mellom en ansvarlig styring av ytremisjonsarbeidet og et selvstendig lokalarbeid».
Spørsmålet er om man fant den balansen han beskriver, ja, om det i det hele tatt var mulig. I likhet med Indremisjonen hadde også Santalmisjonen en struktur som var et uttrykk for organisasjonens ideologi. Det var følgelig ikke bare to strukturer som her kolliderte, det var to ideologier. En fusjon mellom to slike organisasjoner blir derfor ekstra vanskelig.
Internasjonalt engasjement
Et hovedargument fra indremisjonsledelsens side for å fusjonere med Santalmisjonen var at indremisjonen trengte å engasjere seg i arbeid utenfor landets grenser. Tore Seierstad siterer i jubileumsboka «Misjon i bevegelse» (2017) en uttalelse av Anfin Skaaheim om at han gjennom sitt arbeid som styreleder i den internasjonale lagsbevegelsen IFES, «var blitt klar over at arbeidet ‘ute og hjemme’ måtte samordnes. Det nasjonale og det internasjonale må henge sammen».
Hvilke erfaringer fra IFES man her siktet til, sies det ikke noe om. Det blir i nevnte bok ikke utdypet på annen måte enn med en påstand om at indremisjonen «trengte et ytremisjonsarbeid», mens Santalmisjonen «trengte et større hjemmearbeid». Her blir altså Santalmisjonens vanskelige økonomiske situasjon og en påstand om at indremisjonen trengte å utvide sine arbeidsoppgaver og engasjere seg i ytremisjon for å drive indremisjon, beskrevet som begrunnelsen for en sammenslåing.
For en indremisjonsorganisasjon kan det være både inspirasjon og lærdom å hente gjennom deltagelse og kontakt med misjonsarbeid i andre land. Men selv om indremisjonen som organisasjon ikke hadde et ytremisjonsengasjement, støttet indremisjonsfolk flest ytremisjonen med gaver og forbønn, og jeg vil tro de fleste også hadde god kunnskap om ytremisjon. Mange var også aktivt engasjert i en eller annen ytremisjonsorganisasjon.
Et viktig poeng når det gjelder indremisjonsfolks støtte og deltagelse i ytremisjonsarbeid, er at engasjementet ble kanalisert gjennom ulike ytremisjonsorganisasjoner. Engasjementet gikk ikke bare på det personlige plan. Mange indremisjonsforeninger hadde et nært forhold til en ytremisjonsorganisasjon. Ved en fusjon med Santalmisjonen ville derfor de som var engasjert i en annen ytremisjonsorganisasjon, få et lojalitetsproblem. Hvordan skulle de som var engasjert i eksempelvis Det norske Misjonsselskap eller Misjonsalliansen, forholde seg?
Spørsmålet ble ikke viet annen oppmerksomhet i fusjonsdokumentene enn en bemerkning om at man ville
«legge til rette for fleksibilitet i forhold til medlemmer som i dag har et ytremisjonsengasjement i en annen organisasjon enn Santalmisjonen. – Disse medlemmene må både gjennom sin givertjeneste og sitt øvrige engasjement få prioritere den del av virksomheten som de er engasjert i før fusjonen».
Den siste setningen uttrykker ikke noe annet enn en selvfølgelighet. Det ble ikke sagt noe om hvordan man tenkte å legge til rette for fleksibiliteten i praksis, heller ikke noe om hvorvidt fleksibiliteten skulle ha tidsbegrenset gyldighet.
Ikke desto mindre ga fusjonsledelsen her en forsikring, som var viktig nok. Spørsmålet var bare hvor mye løftet var verdt. Det skulle ganske snart vise seg at det ble et trykk i retning av å flytte ytremisjons-engasjementet fra andre organisasjoner og inn i Normisjons prosjekter. Allerede i desember 2000 ble trykket klart uttalt i regionbladet Vennehilsen:
«Mange av oss i Indremisjonen har hatt et ytremisjonsengasjement gjennom andre kanaler tidligere, en annen forening, givertjeneste, misjonsblad og lignende. Nå kan vi med stor frimodighet legge ned brorparten av vårt engasjement, både når det gjelder tid, krefter og penger, i Normisjonen, vi dekker hele feltet av indre og ytre misjonsengasjement nettopp der.»
I 2016 sa Normisjons første landsstyreleder, Ådne Berge, i et intervju i Agenda 3:16 at ett av de største problemene i Normisjon var at lokale fellesskap i Normisjon hadde misjonsprosjekter som var tilknyttet andre organisasjoner enn Normisjon. Forsikringen som ble gitt før fusjonen, var nå blitt et problem.
I en undersøkelse som ble gjort av Terje Hærås seks år etter fusjonen i forbindelse med en mastergrad, kom det fram at mange av de lokale foreningene som hadde sin bakgrunn i Indremisjonen, og som hadde sitt ytremisjonsengasjement i Det Norske Misjonsselskap og ikke i Santalmisjonen, følte situasjonen vanskelig. Den var en belastning ikke bare for foreningen, men noen opplevde det også som et personlig problem.
Bruken av uttrykket «en mer helhetlig misjon», bidro til å skape det samme inntrykket. Men Indremisjonen så ikke på seg selv som kirke. Indremisjonen var én-saksbevegelse innenfor kirken. Konsentrasjon om fellesskap og misjon i nærmiljøet, var bevegelsens særpreg og styrke. En slik konsentrasjon er fullt legitim innenfor en gitt kirkelig sammenheng, der indremisjonen oppfattes som et arbeidslag i kirken med et særoppdrag. Tenker man kirke, stiller saken seg annerledes.
Da Indremisjonsselskapets ledelser på slutten av 1990-tallet fant ut at nå måtte organisasjonen engasjere seg i ytremisjon, hadde vi i Norge fått mange nye landsmenn. Vi hadde fått nye naboer som kom fra land der de knapt hadde hørt evangeliet bli forkynt. Kanskje hadde ikke minst diakonal misjon blant disse vært en vel så nærliggende oppgave for en indremisjonsorganisasjon som å engasjere seg i ytremisjon?
Etter min mening hadde Indremisjonsselskapet på slutten av 1990-tallet mye større problemer enn at en ikke hadde et organisatorisk engasjement i ytremisjon. Men hvis man mente at et slikt engasjement var ønskelig, var det unødvendig å gå til en vanskelig, kostnadskrevende og kraftødende fusjon for å få dette til. Et blikk på historien viser at det fantes flere alternativer, som var enklere og billigere, og som dertil ikke førte misjonsvenner inn i unødige lojalitetskonflikter.
Indremisjonens engasjement i Sudanmisjonen
I 1919 var Fredrik Müller, som var forstander ved Indremisjonsselskapets bibelskole i Oslo, med å starte Sudanmisjonen i Norge. Det ble dannet foreninger og penger ble samlet inn. Etter initiativ fra Indremisjonsselskapets generalsekretær, Joh. M. Wisløff, ble et det nedsatt en sentral-komite som ledet arbeidet. Her ble Müller formann. Men behovet for en ordning med en sentralorganisasjon meldte seg.
Siden Müller var indremisjonsmann, tenkte mange at Sudanmisjonen ville bli et underbruk av Indremisjonen, en «Indremisjonens hedningemisjon». Så vidt en kan se, var det aldri en aktuell problemstilling under arbeidet med organiseringen av misjonen. Ordningen ble at Det Norske Misjonsselskap (NMS) overtok utearbeidet, men uten ansvar for økonomien og administrasjonen av hjemmearbeidet. Arbeidet ble ledet av en hjelpekomite, som fikk navnet «Det Norske Misjonsselskaps hjelpekomite for Sudanmisjonen». Det skjedde i 1921. Fredrik Müller døde samme år, og Joh. M. Wisløff ble formann i hjelpekomiteen, som bestod av indremisjonsfolk. Administrasjonen ble ledet av en ansatt sekretær, og man fikk et eget månedsblad. («Lys over Sudan»).
Dermed var Sudanmisjonen forankret i NMS og hjelpekomiteen var underlagt Misjonsselskapets hovedstyre. Den litt spesielle organiseringen førte til en del uklare forestillinger hos folk om hvor Sudanmisjonen egentlig befant seg, om den hørte til NMS eller Indremisjonsselskapet.
Fra nyttår 1931 overtok NMS administrasjonen, men ikke ansvaret for økonomien. Man fikk den pussige situasjonen at Sudanmisjonen ble drevet av indremisjonsfolk og som hadde ansvaret for å skaffe pengene, mens NMS hadde disposisjonsretten over dem. Med hjelpekomiteen i spissen gjorde Sudanmisjonen en god jobb, og på slutten av 1930-tallet hadde misjonens hjemmearbeid og økonomi utviklet seg så godt at NMS våget å overta hele ansvaret for misjonen fra nyttår 1940. Da hadde antallet foreninger i Sudanmisjonen økt fra 21 foreninger i 1921 til 302 i 1939. I tillegg hadde også en del indremisjonsforeninger en egen komite med ansvar for å holde møter for Sudanmisjonen.
En egen avdeling for ytremisjon?
Senere har enkelte beklaget at ikke Indremisjonen gjorde Sudanmisjonen til sin egen, organisert som en langt på vei selvstendig organisasjon innenfor Indremisjonsselskapet. På Indremisjonsselskapets generalforsamling i 1974 luftet generalsekretær Håkon E. Andersen tanken om Indremisjonsselskapet skulle ta opp et ytremisjonsengasjement. Men verken han selv eller andre fulgte opp tanken.
Med bakgrunn i erfaringene med Sudanmisjonen dukket spørsmålet om et tilsvarende engasjement opp igjen på slutten av 1970-tallet. Tidligere forlagssjef i Lutherstiftelsen forlag, Arne Prøis, henvendte seg til Indremisjonsselskapet og Indremisjonsforbundet med anmodning om at de to organisasjonene hver for seg opprettet en egen avdeling for ytremisjon, med NMS og Santalmisjonen som samarbeidspartnere for Indremisjonsselskapet og Misjonssambandet for Indremisjonsforbundet.
Hovedstyret i Indremisjonsselskapet nedsatte i 1978 et utvalg til å utrede spørsmålet. Med utgangspunkt i det syn at Indremisjonen var et arbeidslag innen Den norske kirke, avviste utvalget tanken om at Indremisjonen nødvendigvis måtte ha et eget ytremisjonsengasjement, og utvalget ville ikke gå inn for at Indremisjonen skulle bli en ytremisjonsorganisasjon. Ytremisjonen ble etter utvalgets syn godt ivaretatt av andre organisasjoner, der indremisjonsfolk ofte var engasjert. Dessuten mente man at indremisjonsengasjementet ville bli svekket hvis en skulle utvide virksomheten til også å omfatte ytremisjon. Det var også hovedstyrets holdning, som i forbindelse med denne diskusjonen framholdt at indremisjonen ikke ville være kirke, og at det ikke var indremisjonens oppgave å drive ytremisjon.
På den annen side mente komiteen det var viktig at Indremisjonen bidro til å styrke engasjementet for ytremisjon, spesielt blant ungdom. Man foreslo at det ble lagt til rette for det innenfor Indremisjonsselskapets barne- og ungdomsavdeling, blant annet ved at det ble arrangert spesielle misjonsmøter med kollekter til ytremisjonsformål, tilsvarende på Landsungdomsstevnet, leirer og bibelcampinger o.l., og endelig at det ved Indremisjonens folkehøgskoler ble arrangert ytremisjonsaksjoner.
Andre modeller for internasjonalt arbeid
Hvis man ønsket et sterkere engasjement, fantes det også andre modeller. Det mest rasjonelle ville etter alt å dømme ha vært å engasjere seg i misjonsprosjekter gjennom samarbeidsavtaler med eksisterende ytremisjonsorganisasjoner, og så overlate til den enkelte forening og/eller krets/region å velge hvilke(t) prosjekt og organisasjon man ville støtte. Med en slik fleksibilitet hadde man i langt større grad ha kunnet imøtekomme lokale variasjoner og ønsker. Det ville også ha styrket lokalforeningens selvstendighet ved at foreningen selv valgte hvilken organisasjon og hvilket prosjekt man ville støtte. Om det så ikke ble «min» organisasjon eller «mitt» prosjekt min indremisjonsforening valgte, ville det utvilsomt ha vært lettere å akseptere når avgjørelsen ble tatt i min egen forening – og ikke noe som ble «pådyttet» ovenfra. – På Santalmisjonens generalforsamling i 1999 ble det fremmet alternative forslag som innebar at Santalmisjonen skulle satse på en slik type samarbeid i stedet for fusjon.
Det interessante er at denne modellen lå snublende nær å velge for Indremisjonsselskapet, fordi en lignende ordning faktisk ble praktisert i Indremisjonen. Langesundsfjorden Indremisjonsselskap støttet allerede fra 1874 Lars Skrefsruds misjon i Santalistan, og fra 1967 og helt fram til fusjonen i 2000 betalte selskapet lønn og kostnader for en misjonær i Santalmisjonen. Indremisjonsfolket i Langesundsfjorden Indremisjonsselskap oppfattet i alle år denne misjonæren som sin utsending. Under sine hjemmeopphold virket misjonæren som forkynner i indremisjonsforeningene (2/3) og i Santalmisjonen (1/3). Det er mer enn underlig at Indremisjonsselskapets ledere, som ivret for at organisasjonen skulle engasjere seg i ytremisjon, ikke tok modell av dette eksemplet på hvordan det kunne gjøres. Det kan se ut som fusjonen var viktigere enn ytremisjonsengasjementet.
En kunne også ha lært av Norges KFUK-KFUM, som helt siden 1908 har hatt en egen organisasjon for internasjonalt arbeid. «Ungdomsmisjonen» ble stiftet for å øke bevisstheten om misjon og gi støtte til KFUK-KFUM og kirker i andre land. Ungdomsmisjonen hadde i sin tid misjonærer blant annet i Japan og Brasil. Senere er Ungdomsmisjonen blitt til KFUK-KFUM Global, som er en økumenisk og diakonal organisasjon for utvikling og solidaritet.
Da Indremisjonsselskapet på slutten av 1970-tallet vurderte ytremisjonsspørsmålet, var Europamisjon i bildet uten at det førte til noe konkret initiativ. Det ble vist til at andre organisasjoner hadde et slikt engasjement, og en ønsket ikke å legge opp til konkurranse. Spørsmålet kom opp igjen 1990-årene, da folk fra Indremisjonsselskapet deltok i spredte enkelttiltak, men heller ikke da førte det til noe konkret organisert framstøt. I 2005 ble det tatt et initiativ lokalt i Normisjon til et misjonsengasjement i Europa. Det vokste fram et tverrkirkelig nettverk, med forankring i Normisjon, av ungdommer fra ulike europeiske land, som reiste i team til lokale menigheter i flere europeiske land for å dele evangeliet.
Internasjonale kontakter
Når en snakker om internasjonalt engasjement, kan det være grunn til å peke på at det tidlig ble det opprettet kontakt mellom indremisjonsbevegelsene i de nordiske landene. Det ble arrangert store nordiske indremisjonsmøter, der både ansatte og frivillige medarbeidere fra nordiske søsterorganisasjoner deltok. Kontakt skjedde også gjennom et Nordisk indremisjonsråd, og ved at landene utvekslet predikanter. Det var også vanlig at representanter for nordiske indremisjonsorganisasjoner deltok på generalforsamlingene i de respektive organisasjonene.
Et annet eksempel på hvordan indremisjonsfolk har hatt et internasjonalt perspektiv, er engasjementet i Lausannebevegelsen. Her var målsettingen å være med i et bredt, globalt og felleskristelig nettverk for evangelisering og misjon for å bli inspirert og lære av hva som skjedde internasjonalt. På den store kongressen i 1974 i Lausanne i Sveits var flere med tilknytning til Indremisjonsselskapet deltakere, blant andre redaktøren i For Fattig og Rik, Bent Reidar Eriksen, som ble Den Norske Lausannekomites første sekretær. Komiteens første leder var Erling Utnem, som hadde vært lærer ved Indremisjonsselskapets bibelskole, og hans etterfølger som leder var tidligere generalsekretær Håkon E. Andersen.
For Fattig og Rik var først i Norge med å oversette og kommentere den viktige Lausannepakten som ble underskrevet av deltakerne på kongressen i 1974. Konferanser i Den norske Lausannekomiteens regi med internasjonale gjester ble arrangert hvert annet år på Danvik folkehøgskole i Drammen med en rekke deltakere fra Indremisjonsselskapet. Lausannebevegelsen ble til stor inspirasjon for både ansatte, tillitsvalgte og medlemmer. Det var altså fullt mulig å ha et slikt «vindu mot verden» uten at det var formalisert eller hadde noen organisatoriske konsekvenser.
Økonomiske motiver
I en artikkel om fusjonen i boka «Misjon i bevegelse» heter det at drivkraften bak etableringen av Normisjon var et ønske om å fornye og skape noe nytt sammen, og det ble sagt at hensikten var av misjonsstrategisk art. Men bakgrunnen for Santalmisjonens ønske om en sammenslåing med Indremisjonsselskapet var at organisasjonen måtte få et bredere økonomisk grunnlag for å kunne makte sin misjonsoppgave. I et intervju om fusjonsforslaget i Stavanger Aftenblad rett forut for Santalmisjonens generalforsamling i Trondheim sommeren 1999, uttalte landsstyrets formann: «Vi må bare innse at vi ikke lenger har fotfolk nok i Norge til å betale for vårt misjonsengasjement ute.» Han gjorde klart at ambisjonsnivået var høyere enn inntektene. På Santalmisjonens nettsted begrunnet han fusjonsforslaget med at Santalmisjonens «egne miljøer er for små».
Tydeligere kunne det ikke sies. Her hadde vi en misjonsorganisasjon som innså at den ikke lenger hadde økonomisk grunnlag for virksomheten. Man måtte skaffe seg et nytt fotfolk, og det fant man i Indremisjonen. Hvis man ikke fikk til en fusjon med Indremisjonsselskapet, var alternativet for Santalmisjonen ifølge landsstyreformannen å utvikle en giromisjonsorganisasjon med billigst mulig hjemmearbeid.
Jeg tviler på at Santalmisjonen hadde foreslått noen fusjon hvis økonomien hadde gått på skinner. Det var først og fremst økonomiske motiver som lå bak fusjonsinitiativet. Slik ble det også oppfattet. Det går fram av en undersøkelse Andreas Andersen gjorde i forbindelse med en prosjektoppgave ved Handelshøyskolen BI. Han foretok en rundspørring i 1999-2000 blant 150 ansatte og medlemmer på kretsplan i Normisjon, og den viste at over 60 % av de spurte mente at målet med fusjonen var å sikre en bedre økonomi. Færre svarte at de oppfattet målet misjonsstrategisk. Fire år etter fusjonen gjorde Terje Hærås en studie av hvordan sentralt ansatte vurderte fusjonen. En av informantene uttrykte seg slik: «Utgangspunktet for fusjonen var økonomi og kostnadsreduksjon. Jeg opplevde at de måtte finne en visjon som var mer ‘kristelig’ etter at de egentlig hadde begynt».
I en undersøkelse som Live Fossen Gundersen gjorde i 2015 av fusjonens betydning for lokalforeningen, kom den økonomiske begrunnelsen for fusjonen også til uttrykk. Ved bruk av ulike metoder undersøkte hun de tre nivåene i organisasjonen: det lokale, regionale og sentrale. Resultatene kan ikke generaliseres, men det er interessant at alle respondentene som representerte det lokale nivået i undersøkelsen, trakk fram økonomi som hovedbegrunnelsen for sammenslåingen. Det var visse ulikheter mellom organisasjonsnivåene i respondentenes svar på spørsmålet om begrunnelsen for fusjonen. Jo nærmere man kom grasrota, jo mindre fikk begrunnelsene preg av det forfatteren kaller «store drømmer» og mer preg av «hard realisme».
Ny oppgave og ny byrde
I debatten om fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen ble det ofte framholdt at indremisjon og ytremisjon var avhengige av hverandre. En ytremisjonsorganisasjon er naturligvis avhengig av å ha støttespillere på hjemmebane som kan bære arbeidet ute økonomisk og åndelig. Det kan skje på ulike måter, og ikke nødvendigvis gjennom et lokalt foreningsarbeid. Men selvfølgelig også det. For indremisjonen derimot, er det vanskelig å se at den som organisasjon nødvendigvis selv må drive ytremisjon for å kunne utføre sitt indremisjonsoppdrag.
En fusjon med Santalmisjonen betød at Indremisjonen på en helt annen måte enn Santalmisjonen ville få en ny oppgave og en ny byrde i tillegg til den man allerede hadde. Dermed hadde man den paradoksale situasjonen at mens Santalmisjonen ønsket fusjon for å få hjelp til å klare sine byrder, begrunnet indremisjonsledelsen fusjonen med at Indremisjonen måtte påta seg en ny byrde for å kunne utføre sin oppgave. To indremisjonsmedlemmer beskrev situasjonen godt i et innlegg i For Fattig og Rik i 2000:
«I indremisjonsarbeidet fungerer vi selv som misjonærer i vårt lokalmiljø på frivillig basis uten lønn. Vi har ansvar for strategi og økonomi, og vi synes det er store oppgaver for den enkelte forening. Så skal vi, dersom fusjonen blir et faktum, også få ansvar for et ytremisjonsarbeid i tillegg til det vi er med i fra før. Det blir i meste laget for de aller fleste som ikke ser det naturlig å legge ned det arbeidet de allerede er med i for ytre misjon.»
Regionsekretæren i Sogn og Fjordane Normisjon rapporterte ett års tid etter fusjonen:
«Tidlegare foreiningar og arbeidsgrupper i Santalmisjonen som kjenner særleg ansvar for ytremisjon, har fortsett med dette arbeidet om lag som før. Tidlegare foreiningar og arbeidsgrupper tilslutta Indremisjonen har og fortsett arbeidet, men her er det mange stader lagt inn mykje meir av ytremisjonsorientering.»
Indremisjonsselskapet var en mye større organisasjon med langt flere lokalforeninger og medlemmer enn Santalmisjonen. I tillegg lå over 80% av verdiene i eiendommer i Indremisjonsselskapet. Hvis man tenker seg at alle foreningene i begge organisasjoner skulle bidra med økonomiske midler både til indremisjon og ytremisjon, sier det seg selv at den eventuelle økonomiske «gevinsten» av fusjonen ville bli vesentlig større for Santalmisjonens primæroppgave enn den ville bli for Indremisjonens hovedanliggende. At en fusjon av den art skulle være veien å gå for Indremisjonen i en tid da organisasjonen selv var i sterk nedgang og slet med svikt både i oppslutning og gaveinntekter, er ikke lett å forstå.
Indremisjonen hadde sin profil og identitet, Santalmisjonen sin. Ved å slå seg sammen ble profilen mer uklar og identiteten svekket. Enkelte viste til Misjonssambandet, som ved siden av å drive ytremisjon også driver et sterkt hjemmearbeid. Men Misjonssambandet har alltid profilert seg tydelig og sterkt først og fremst som en ytremisjonsorganisasjon. Dessuten har organisasjonen et annet kirkesyn. Når det gjelder Normisjon, var likeverd parolen. Profilen skulle ikke primært være det ene eller det andre, men begge deler.
Dette innebar å gå en helt annen vei enn anbefalingen fra et hovedstyreoppnevnt utvalg som i 1997 etter initiativ fra Indremisjonsselskapets generalforsamling la fram forslag til hvordan en kunne forenkle og fornye indremisjonsarbeidet. (Se neste kapittel.) Utvalget anbefalte frontforkortning og en spissing av profilen, der Indremisjonen besinnet seg på sitt særegne oppdrag. Utvalgets anbefaling var i tråd med det organisasjonsforskere hadde funnet som ett av utviklingstrekkene innenfor frivillige organisasjoner de siste tiårene. Ifølge forskningen var utviklingen preget av spesialisering, dvs at man snarere enn å påta seg flere oppgaver heller avgrenset seg når det gjaldt målsetting og arbeidsfelt. En sammenslåing med Santalmisjonen betød at man gikk i stikk motsatt retning.
De som var imot fusjonen, ble beskyldt for at man ikke ønsket forandring, at man holdt på status quo. Det var ikke riktig. I en artikkel i boka «Misjon i bevegelse» påstås det at skeptikernes holdning var preget av en nostalgisk tro på at bare man var tålmodig, så ville gamle tiders vekkelse og liv komme tilbake. Dette er en fortegning av fusjonsmotstandernes holdning og argumentasjon. Jeg tror ikke det var mange som var uenige i at noe måtte gjøres. Situasjonen skrek etter initiativ for fornyelse og endringer. Men det var altså noen som mente at å slå seg sammen med en organisasjon som etter alt å dømme hadde enda større problemer enn Indremisjonsselskapet, og som dertil var en ytremisjonsorganisasjon, ikke representerte noen løsning på Indremisjonens problemer. Snarere tvert imot. Faren er stor for at når to organisasjoner som begge er på vei nedover, fusjonerer, så øker heller farten på nedturen.
Kapittel 5
Fusjonsforslaget
Spørsmålet om sammenslåing av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen ble drøftet på krets- og regionårsmøter i 1998, og sommeren 1998 ble saken tatt opp på generalforsamlingen i Indremisjonsselskapet og året etter på Santalmisjonens generalforsamling. På begge sa flertallet ja til et forslag fra sine respektive styrer om å fortsette arbeidet med fusjonsforslaget.
Grunnlagsdokumentet
Et forslag til grunnlagsdokument og grunnregler for en ny organisasjon og lover for henholdsvis kretser og foreninger ble sendt til kretsene og regionene ved juletider 1999. Dokumentet ble noe bearbeidet og dannet grunnlaget for votering over fusjonssaken på årsmøtene i kretser og regioner våren 2000. Det endelige «Grunnlagsdokument for Normisjon» som ble lagt fram for generalforsamlingene 3. og 4. juli 2000, var datert 19. mai 2000.
I grunnlagsdokumentet vi finner beskrivelsen av innholdet i fusjonen. Det dreier seg om et dokument på 10 ½ side, disponert i 16 punkter, som omhandler temaene visjon og målsettinger, identitet, misjonsoppdraget hjemme og ute, kirkelig selvforståelse og fellesskapsformer, teologiske og etiske problemstillinger, strukturelle spørsmål, økonomi, media, barne- og ungdomsarbeid, skoler og barnehager og lover.
Jeg skal i det følgende referere det jeg oppfatter som hovedpunktene i grunnlagsdokumentet.
Visjon, prioriteringer og mål
Visjonen for den nye organisasjonen er uttrykt slik: «Vi vil gjøre mennesker til Jesu disipler ved å gå med evangeliet til våre nærmiljø og til folkeslagene». Det listes opp fire prioriteringer: (1) bygge lokale åndelige fellesskap som basis for liv og tjeneste, (2) medmennesker i vårt land som ikke kjenner evangeliet, (3) gå til de unådde folkeslagene som er uten det kristne vitnesbyrd på sitt språk, (4) diakoni og omsorg i møte med mennesker.
Under avsnittet «Misjon i Norge» heter det at arbeidet blant «barn og unge vil ha særlig prioritet». I ulike avsnitt i dokumentet finner vi formuleringer som uttrykker målene for fusjonen:
- «Det er vårt klare mål at misjonsinnsatsen i Norge skal styrkes og vokse i årene som kommer.»
- «Det er et mål med fusjonen at det utadrettede arbeidet både hjemme og ute skal styrkes og vokse i samme takt».
- «En ny og større organisasjon vil kunne spre og informere om misjonsutfordringen til langt flere her hjemme. Det er derfor et mål å øke engasjement og gaveinntekter, slik at den nye organisasjonen kan utvide arbeidet på misjonsfeltene».
- «Det vil være et mål å … danne nye foreninger der det ligger til rette for det».
- «Teknisk og rasjonelt sett kan det påvises at en fusjon vil gi vesentlige besparelser og effektivisering av arbeidet.» – «Det er en klar målsetting i Normisjon at ressurser skal frigjøres fra intern administrasjon til utadrettet virksomhet.»
Identitet og oppdrag
Organisasjonen defineres som «en fri og selvstendig bevegelse innenfor Den norske Kirke». Den «skal videreføre det beste i de to organisasjonenes historie, samtidig som den skal ha fokus på vår tids utfordringer og nye misjonsmuligheter.» En vil «ta Guds Ord på alvor og representere en motkultur i forhold til de trender som setter egoistisk nytelse i sentrum.»
Ved siden av utearbeidet ønsker en å «fokusere sterkt og tydelig på de av våre landsmenn som er fremmede for evangeliet», og «på en ny måte rette blikket mot våre nye landsmenn som nå bor i våre nærmiljøer».
Misjonsinnsatsen i Norge skal styrkes og vokse ved å «bringe mennesker inn i det kristne fellesskapet, bygge dem opp som disipler, trene og utruste dem til tjeneste og sende dem ut med vitnesbyrdet om Jesus – til nærmiljøet og til folkeslagene».
Lederopplæring og mentorvirksomhet skal være i fokus, og foreningsarbeidet vil fortsatt være hovedbærebjelken i misjonsarbeidet.
Organisasjonen vil oppmuntre og gi frihet til lokalt mangfold. Det anses som en ressurs at foreningene er forskjellige, også når det gjelder hjertesaker. «Samtidig som vi hører sammen i én organisasjon, vil noen foreninger ha ytremisjonen – kanskje et særskilt misjonsfelt – som hjertesak, mens andre bæres av et indremisjonsengasjement. Vi skal stå sammen om et totaloppdrag, samtidig som vi får brenne for våre spesialfelt».
Om misjon internasjonalt heter det at det for Normisjon vil «være avgjørende viktig at ytremisjonsperspektivet holdes opp klart og tydelig», og at misjonsarbeidet internasjonalt og misjonsarbeidet i Norge skal være «likeverdige arbeidsområder».
Målsettingen er å gå til de unådde folkeslag og prioritere de undertrykte, minoritetsgrupper og folkeslag uten det kristne vitnesbyrd på sitt språk. Når det gjelder medlemmenes engasjement i ytremisjon, vil en «legge til rette for fleksibilitet i forhold til medlemmer som i dag har et ytremisjonsengasjement i en annen organisasjon enn Santalmisjonen eller et indremisjonsengasjement i Indremisjonsforbundet. Disse medlemmene må både gjennom sin givertjeneste og sitt øvrige engasjement få prioritere den delen av virksomheten som de er engasjert i før fusjonen».
Kirkelig selvforståelse
«Normisjon deler vår kirkes bekjennelsesgrunnlag, og har et selvstendig ansvar for at virksomheten skjer i samsvar med vår forpliktelse på Skrift og Bekjennelse». Organisasjonen ønsker å se på sitt barne- og ungdomsarbeid som et viktig bidrag til kirkens dåpsopplæring.
En peker på betydningen av variasjon i fellesskapsformene, og fellesskap som mer har karakter av forsamling eller menighet ønskes velkommen. «I enkelte menigheter er situasjonen slik at en lokal misjonsforening over tid kan bli utfordret til å ta et utvidet ansvar i det som oppleves som en nødssituasjon». «Med Den norske kirkes mange læremessige strømninger og til dels tunge struktur, vil det i mange situasjoner være tjenlig at vår organisasjon velger selvstendige løsninger».
Teologi
Det konstateres at det «ikke er registrert at det mellom organisasjonene er forskjellige syn av en slik karakter at det vil være utslagsgivende for selve spørsmålet om sammenslutning. Det legges derfor ikke fram teologiske utredninger som en del av beslutningsgrunnlaget for de formelle fusjonsvedtak».
Administrativ struktur
Det heter at den lokale strukturen skal være den viktigste i organisasjonens arbeid. «Sammenslåing av foreninger er ikke noe mål i seg selv, men må avgjøres av lokale forhold».
Gjennom sammenslåing og forenkling av regioninndelingen til 13-14 regioner forutsettes det at en skal «oppnå en vesentlig ressurssparing gjennom en slanket administrativ struktur».
Hovedkontoret skal ha ansvaret for de sentrale mål og strategier for arbeidet og for koordineringen av arbeidet hjemme og ute. Ved siden av generalsekretariatet som skal ha med primært ansvar for strategisk og åndelig ledelse av arbeidet, blir det lagt opp til tre operative virksomhetsavdelinger sentralt: (1) Avdeling for misjon internasjonalt, (2) Avdeling for misjon i Norge med ansvar for voksenarbeidet i Norge, skole-virksomheten og opplæring, diakonale tiltak og forholdet til samarbeidspartnere i Norge, og (3) Barne- og Ungdomsavdelingen, som vil være en formelt selvstendig organisasjon med egne styringsorganer.
I tillegg til virksomhetsavdelingene, vil det være flere viktige støttefunksjoner (stab): Administrasjon, økonomi, personal, IKT, informasjon og blader.
Demokratisk struktur
«De lokale foreningene er selvstendige enheter, og de velger selv hvordan de vil organisere seg mht. valgordninger».
«Regionene har et selvstendig ansvar for budsjett og økonomiforvaltning, men samrår seg med Landsstyret, slik at felleskostnadene til virksomheten ute og hjemme blir ivaretatt».
Samtidig som ansvaret for det løpende arbeidet ligger i regionene, skal «et felles sentralt apparat ha både mandat og mulighet til å følge opp overordnede mål og strategier for hele organisasjonen».
«Vedtak i generalforsamlingen bør være retningsgivende for alle ledd i organisasjonen».
Stillingsstruktur
«Det er en klar målsetting i Normisjon at ressurser skal frigjøres fra intern administrasjon til utadrettet virksomhet». Administrative ressurser skal frigjøres både fra kretsene/regionene og ved hovedkontoret til utadrettet virksomhet. «Et felles hovedkontor bør ha en målsetting om å gi en innsparing på minst 15 stillinger».
Økonomi
Både det inntektsskapende arbeidet og den målrettede bruken av ressursene skal i hovedsak utformes regionalt og lokalt, og det heter videre: «Det er derfor innarbeidet i det nye lovverket at Landsstyret, basert på vedtak fra GF, på visse vilkår kan forplikte regionale organer for å kunne oppfylle organisasjonens økonomiske fellesforpliktelser og hovedprioriteringer. Dette vil særlig kunne gjelde for arbeidet ute på misjonsfeltene og hovedkontoret, og for andre større fellesprosjekter som GF måtte vedta».
«Generalforsamlingen vedtar de overordnede økonomiske rammene for arbeidet. Utfra disse fastsettes det så et beløp eller en andel av inntektene i regionene som skal dekke organisasjonens fellesutgifter. Ut fra at størrelsen på ytremisjonsengasjementet (DnS) i forhold til indremisjonsengasjementet varierer mellom regionene, vil de beløp/prosentsatsene som skal brukes også variere. En modell som dette vil gjøre at en region som øker inntektene, også får mer til virksomheten i regionen.
Når fusjonen trer i kraft, vil fordelingen av midlene sentralt (ute og hjemme) skje i samsvar med omfanget av virksomhetsområdene i dag, og de satsningsområdene som Normisjon har etablert».
Sentralt har de to organisasjonene eiendommer for mellom 250 og 300 mill kroner. «Dette vil gi den nødvendige økonomiske egenkapital og basis for organisasjonens fellesforpliktelser».
Informasjon
«Normisjon vil også ha et aktivt bladarbeid som kan markere organisasjonen blant de fremste i kristen-Norge».
«Gjennom å slå sammen For Fattig og Rik og Santalen vil vi få ressurser til å lage et informativt og godt organ».
Normisjons Barne- og Ungdomsorganisasjon
Visjonen for Barne- og ungdomsorganisasjonen er at den skal være en internasjonal bevegelse som går med evangeliet til eget folk og nye folkeslag, og hovedmålene er å vinne barn og unge for Kristus, at døpte barn og unge blir bevart hos Kristus, og styrking av barn og unges kristenliv.
Det skal lages programpakker og konsepter som møter dagens utfordringer og behov, innen foreningsarbeid, direkte medlemskap, leirarbeid, lederfostring, team, dans, drama, musikk, teater, idrett/friluftsliv, familiearbeid, data.
Fire prioriterte satsningsområder blir pekt ut: Familiearbeid, musikk, team og bemanning.
Skoler og barnehager
Det slås fast at Indremisjonsselskapet driver og er medeier i en rekke skoler av ulike slag, mens Santalmisjonen bare er engasjert i noen få. «I Normisjon vil skolevirksomheten være et stort og strategisk viktig arbeidsområde. Selv om mange av IM’s skoler er organisert som, og eiet av, selvstendige stiftelser så vil de spille en sentral rolle i rekruttering, opplæring og etterutdanning av ansatte og frivillige medarbeidere i den nye organisasjonen».
Muligheter og konsekvenser ved en fusjon
Det konkluderes med at man «tror at en fusjon mellom de to organisasjonene vil tjene det oppdrag vi har fått å forvalte. Fordelene synes langt større enn ulempene». Man mener det kan påvises at en fusjon «vil gi vesentlige besparelser og effektivisering av arbeidet». Videre hevdes det at «bredere arbeidsfellesskap og lokale åndelige fellesskap vil gi ny inspirasjon og kraft til tjenesten», og at den «utvidede visjonen vil gi nytt engasjement for å fullføre vårt oppdrag i Guds Rike. Vi tror også at den vil trekke nye mennesker inn i vår bevegelse, ikke minst barn og ungdom».
I et kort avsnitt nevnes følgende ulemper: At enkelte vil oppleve en sammenslått organisasjon for stor og uoversiktlig, at noen kanskje vil frykte byråkratisering og avstand, at samarbeidspartnere og personer som i dag støtter begge organisasjonene, vil kunne redusere sin støtte ved å gi det samme til den nye som til en av de «gamle», at medlemmenes forhold til andre organisasjoner de er med i, kan også oppleves vanskeligere, og at man derfor må være forberedt på at inntektene kan reduseres for en periode under etableringen av Normisjon.
Fusjonsforslaget fremmes ut fra en overbevisning om at fusjonen er et framtidsrettet valg. «Vi tror at en sammenslått organisasjon vil stå langt bedre rustet til å kunne bygge et frimodig misjonsfolk enn vi vil klare hver for oss».
Kritisk vurdering
Noen få ulemper blir så vidt nevnt, men ingen blir drøftet. Det er oppsiktsvekkende at en så viktig innvending som de to organisasjonenes helt ulike struktur og kultur, blir oversett. Heller ikke profil- og identitetsproblemet som sammenslåingen representerte, blir nevnt. Man er forberedt på at inntektene kan reduseres under etableringen av Normisjon, men det faktum at indremisjonsfolket blir pålagt en ny byrde, blir ikke tatt opp. Debatten hadde vist at en fusjon i seg selv ikke skapte noen entusiasme. Desto viktigere blir det da å skape motivasjon og entusiasme ved argumentasjon og ved å tegne nye muligheter, trekke opp nye linjer og vise veier å gå for å realisere oppdraget. Det manglet i grunnlagsdokumentet.
En høringsuttalelse fra et av regionstyrene traff godt i sin beskrivelse av fusjonsinnholdet. Etter å ha minnet om at erfaringen med fusjoner er at de er utfordrende og sjelden har vist seg å være hensiktsmessige, skrev regionstyret: «Svært mange av de som skal ta stilling til fusjonen, har gitt uttrykk for at det har vært vanskelig å se mulighetene og argumentene».
Ser en på de siterte målene for fusjonen, blir en slått av de store ambisjonene. Alt skal «styrkes og vokse» – arbeidet hjemme og ute, engasjementet og gaveinntektene. Ressurser skal frigjøres, arbeidet på misjonsfeltene skal utvides og det skal dannes nye foreninger.
Det er lov å ha tro på det en gjør. Men tatt i betraktning den sterke nedadgående tendensen som ikke minst Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen hadde hatt i 1990-årene, og de store utfordringene man stod overfor i framtiden, må en undre seg over at en kunne legge seg på et så høyt ambisjonsnivå med et så dårlig fakta- og argumentasjonsgrunnlag. Det gjaldt spesielt på bakgrunn av at arbeidet med de økonomiske sidene ved fusjonen ble så neglisjert. Nettopp dette ble påpekt og kritisert av flere, blant annet Indremisjonsselskapets kontrollkomite i forkant av fusjonen.
Økonomiske forhold
Indremisjonsselskapets kontrollkomite gjorde våren 2000 en vurdering av de økonomiske sidene ved fusjonen, og meddelte sine vurderinger i et brev til Indremisjonsselskapets generalforsamling, som var kontrollkomiteens oppdragsgiver. Etter komiteens mening befant både Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen seg i en lite ønskelig økonomisk situasjon. Komiteens oppsummering av situasjonen var at begge hadde en anstrengt økonomi, at de drev med driftsresultater som generelt måtte vurderes som lite tilfredsstillende, at situasjonen var verre for Santalmisjonen enn Indremisjonsselskapet, og at ledelsen i et fusjonert selskap ville stå overfor betydelige utfordringer når det gjaldt å bringe økonomien i balanse.
Kontrollkomiteen drøftet det økonomiske forholdet mellom hovedkontoret og regionene i de to organisasjonene, og konkluderte:
«[D]et kan ligge «betydelige spenninger mellom regionene og hovedkontoret og mellom gammel indremisjon og gammel santalmisjon med utgangspunkt i lite tilfredsstillende økonomi for begge organisasjoner, og dessuten ulik økonomi».
Komiteen hadde også sterke innvendinger mot ordningen som var valgt for fordeling av det totale pengebeløpet som hovedkontoret ville ha til rådighet for ulike aktiviteter i organisasjonen. Det ble lagt til grunn at midlene skulle fordeles i samsvar med omfanget av virksomheten «i dag», definert som dagens utgiftsnivå (dvs i 1999) i de to organisasjonene. Men dermed ville den organisasjonen som i utgangspunktet, dvs før fusjonen, hadde de høyeste utgiftene i forhold til inntekter, automatisk komme best ut.
Det var etter komiteens mening åpenbart en dårlig løsning. Fordelingen burde skje ut fra omfanget av dagens inntekter til de to virksomhetene, og ikke ut fra omfanget av virksomheten definert som utgiftene. Komiteen mente at siden det rent konkret var Santalmisjonen som hadde høyest utgifter i forhold til inntektene, ville den valgte fordelingsnøkkelen automatisk omfordele penger fra det som tradisjonelt hadde vært indremisjonsvirksomhet til det som tradisjonelt hadde vært santalmisjonsvirksomhet. For sentralorganisasjonens virksomhet ville konsekvensen være en betydelig nedtrapping av det som tradisjonelt hadde vært indremisjonsarbeid.
En konsekvens av den valgte ordningen var også at den tunge økonomiske situasjonen som Santalmisjonen var i, automatisk ble tildekket. Kontrollkomiteen kunne ikke se at effekten av fordelingsnøkkelen hadde vært framme til drøfting noe sted. Det ble påpekt at en fordelingsnøkkel basert på at inntektene skulle fordeles med utgangspunkt i utgiftene syntes å være i strid med et hovedstyrevedtak året før, hvor det het:
«Hovedstyret har som utgangspunkt for sitt budsjettarbeid at organisasjonens virksomheter skal være i samsvar med driftsbaserte inntekter (komiteens understr.). Med tanke på den forestående fusjonen forventer Hovedstyret at begge organisasjonene går inn i fusjonen med et virksomhetsnivå basert på ordinære driftsbaserte inntekter (komiteens understr.).»
Kontrollkomiteens enstemmige vurderinger kunne ikke tolkes på noen annen måte enn at det var gjort for dårlig arbeid med fusjonens økonomiske sider.
I en kommentar i Vårt Land til Andreas Andersens undersøkelse uttalte Anfin Skaaheim at han mente det var blitt gjort godt nok arbeid med å kartlegge de økonomiske konsekvensene ved fusjonen.
Refusjonsordningen
I budsjettskissen som fulgte fusjonsforslaget til generalforsamlingen, omtales en ordning i Indremisjonsselskapet som gikk ut på at 12 % av regionenes gaveinntekter ble overført til hovedkontoret. Ordningen ble innført i 1977 som en refusjon for predikanthjelp fra selskapet til kretsene. Tidligere var ordningen at når en krets eller forening hadde besøk av en forkynner fra selskapet, refunderte kretsen eller foreningen de utgiftene selskapet hadde til lønn etter regning, nærmere bestemt med et fast beløp for hver uke forkynneren arbeidet i kretsen.
Ordningen var tungvint og byråkratisk, og den ble dessuten oppfattet som usolidarisk med tanke på de kretsene og foreningene som hadde dårlig råd til å betale for en predikant fra selskapet. Derfor innførte man en ny ordning som gikk ut på at hver enkelt krets betalte en fast prosent (10 %) av sine gaveinntekter til selskapet som refusjon for forkynnerhjelp – uavhengig av hvor mye forkynnerhjelp kretsen fikk. Prosentsatsen ble senere økt noe for også å dekke reiseutgiftene.
Initiativet til å få innført ordningen ble tatt av selskapets dyktige forretningsfører (økonomileder) Arne Østang. Østang ble ansatt som selskapets økonomileder i 1968. Selskapets økonomi hadde da i lang tid vært mildest talt rotete. Under hans økonomiledelse klarte man på kort tid å etablere forsvarlige rutiner for økonomistyringen.
Måten refusjonsordningen ble innført på, gir et interessant innblikk i hvordan maktstrukturen fungerte i Indremisjonsselskapet. Kretssekretærene nedsatte på sitt årlige sekretærmøte i 1975 et utvalg som utredet Østangs forslag og foreslo regler for ordningen. Ved siden av utgifter for selskapets reisepredikanter omfattet ordningen selskapets ulike sekretærstillinger (for barnearbeid, kvinnearbeid, studiearbeid, ledertrening, musikk, skole m.fl.), men ikke generalsekretariatet, regnskapsavdelingen og landsungdomssekretæren. Utvalget besto av tre kretssekretærer og to representanter fra selskapets administrasjon.
I 1976 ble forslaget drøftet og anbefalt på Indremisjonsselskapets rådsmøte (som ble holdt mellom generalforsamlingene). Saken ble deretter behandlet og vedtatt i hvert enkelt kretsstyre. Ordningen ble altså ikke vedtatt av selskapets generalforsamling eller hovedstyre, ganske enkelt fordi ingen av dem hadde noen myndighet til å vedta ordninger som påla kretsene (eller foreningene) noen økonomiske forpliktelser overfor selskapet. Hvis vi kaller refusjonen gaveinntekter, utgjorde den det første året etter at ordningen ble innført, snaut 15 % av selskapets totale gaveinntekter. Refusjonen utgjorde etter hvert en økende andel av gaveinntektene. I 1988 var prosentandelen steget til snaut 29.
Ved fusjonstidspunktet hadde Indremisjonsselskapet sentralt bare få forkynnere igjen, og etter få år hadde Normisjon ingen reisepredikanter ansatt sentralt. Mye av grunnlaget for ordningen var følgelig ikke lenger til stede. Som vi skal se nedenfor, foreslo et omstillingsutvalg som var i arbeid i tiden rett før fusjonen kom på dagsorden, en desentralisering av virksomheten. Avvikling av refusjonsordningen var ett av forslagene til tiltak. Ved fusjonen ble dette uaktuelt. I stedet ble det mer sentralisering.
Sentralistiske trekk
I fusjonsledelsens kommentarer til forslaget til lovverk som ble sendt ut før generalforsamlingen sommeren 2000, ble det pekt på den betydning lovverket har for en felles og sterk organisasjonskultur. I og med at kulturen i de to organisasjonene mye bygde på tradisjoner og uskrevne regler, mente man at lovverket i den nye organisasjonen måtte være «mer detaljert og entydig angående hvordan saker skal avgjøres». På denne bakgrunn var det paradoksalt at kritikk av lovverket ble karakterisert som «formaldebatt», slik generalsekretæren i Indremisjonsselskapet gjorde i et debattinnlegg i Vårt Land i februar 2000. Den nye organisasjonens lovverk var ikke bare en formell sak, det var en viktig del av innholdet i fusjonen.
I og med at de to organisasjonenes hadde ulik struktur, ble forslaget til lovverk analysert av mange med tanke på i hvilken grad lovbestemmelsene innebar sentralisering av makt i organisasjonen, spesielt når det gjaldt den økonomiske styringen. Stort sett la lovverket opp til en organisasjonsstruktur som lå nærmere Indremisjonsselskapets struktur enn Santalmisjonens. Men sett fra et indremisjonsperspektiv fantes det noen ikke uvesentlige sentraliseringstrekk. Dette ble kritisert i høringsuttalelser og av andre i den offentlige debatten. Det var også ett av punktene blant de innvendingene Tor-Odd Berntsen og jeg la fram i et brev til Indremisjonsselskapets hovedstyre. (Se neste kapittel.)
I grunnlagsdokumentet het det: «Vedtak i generalforsamlingen (GF) bør være retningsgivende for alle ledd i organisasjonen». Det skulle gjelde «overordnede problemstillinger knyttet til teologiske spørsmål, ressursforvaltning (økonomi), prioriteringer i arbeidet og utvikling av arbeidet m.m.». Her innførte man et prinsipp som man ikke hadde hatt i Indremisjonen.
Uttrykket «bør være retningsgivende» er ikke særlig presist. Men hvis utsagnet skal ha noen mening, må det bety at GF skal kunne fatte vedtak som forplikter regionstyrene og foreningstyrene. Det bekreftes av en annen kommentar senere i grunnlagsdokumentet, der det het at det var innarbeidet i lovverket at
«Landsstyret, basert på vedtak fra GF, på visse vilkår kan forplikte regionale organer for å kunne oppfylle organisasjonens økonomiske fellesforpliktelser og hovedprioriteringer. Dette vil særlig kunne gjelde for arbeidet ute på misjonsfeltene og hovedkontoret, og for andre større fellesprosjekter som GF måtte vedta.
Generalforsamlingen vedtar de overordnede økonomiske rammene for arbeidet. Utfra disse fastsettes det så et beløp eller en andel av inntektene i regionene som skal dekke organisasjonens fellesutgifter».
I et indremisjonsperspektiv var begrepet «organisasjonens fellesutgifter» i den betydningen det her ble brukt, noe nytt, ettersom hvert av de tre leddene i Indremisjonsselskapet hadde sin selvstendige økonomi og selskapets GF og hovedstyre ikke kunne pålegge kretsene og foreningene noen økonomiske forpliktelser.
De aktuelle lovbestemmelsene finner vi i –
grunnreglenes § 8, 2. ledd, pkt. b, der det heter at GF vedtar «langsiktige hovedprioriteringer av personalmessige og økonomiske ressurser nasjonalt og internasjonalt»
grunnreglenes § 17, 5. ledd, der det står at landsstyrets forretningsutvalg skal «se til at regionenes budsjetter blir i samsvar med GFs prioriteringer og de økonomiske fellesforpliktelser som GF har vedtatt.»
regionlovenes § 3, som sier at regionårsmøtet skal se til at «regionstyret arbeider i samsvar med … generalforsamlingens vedtak», og § 11, bestemmer at regionstyret i sitt arbeid med budsjettet skal samrå seg med «landsstyrets forretningsutvalg slik at budsjettet og hovedprioriteringene samsvarer med de fellesforpliktelsene som regionen har ifølge GFs vedtak (jfr. grunnreglenes § 8 b)».
grunnreglenes § 5, siste ledd, der det heter om foreningene at «fast tilsetting av arbeidere og andre langsiktige økonomiske disposisjoner, så som kjøp og salg av fast eiendom, opptagelse av lån o.l., bør skje i samråd med regionstyret. I dette samråd skal det legges vekt på foreningens økonomiske evne til også å bidra til organisasjonens forpliktelser ute og hjemme.»
foreningslovenes § 8, siste ledd, som sier at nevnte grunnregelbestemmelse gjelder for foreningsstyrets langsiktige økonomiske disposisjoner.
Anfin Skaaheim hevdet i fusjonsdebatten at ingen av bestemmelsene fratok regionene og foreningene noen selvstendighet, fordi man brukte uttrykket «i samråd med». Det ble også hevdet at det ikke kom inn noe som var prinsipielt forskjellig fra de ordninger man allerede hadde i Indremisjonen. Det var en diskutabel påstand.
En legger for det første merke til at det i den ovenfor siterte § 17 het at landsstyret «skal se til at ...», og for det andre at det henvises til «de fellesforpliktelsene som regionen har ifølge GFs vedtak», og til «foreningens økonomiske evne til også å bidra til organisasjonens forpliktelser ute og hjemme». «Organisasjonens forpliktelser» refererer her til sentralorganisasjonens forpliktelser vedtatt av GF. I vedlegget med kommentarer til lovverket ble det for øvrig sagt i klartekst at regionstyret «er forpliktet til å følge de føringer som er gitt av GF».
Samråd av hensyn til hvem?
Det kan følgelig ikke være tvil om at det i grunnreglene ble innarbeidet enkelte sentralistiske trekk som man ikke hadde i Indremisjonen. Dette ble også ble påpekt i høringsuttalelser fra regionene. Rett nok hadde Indremisjonsselskapets lovverk bestemmelser om at foreningsstyret ved «større økonomiske disposisjoner» burde samrå seg med kretsstyret, og kretsstyret med hovedstyret. Men det fantes ingen bestemmelser som sa at «organisasjonens forpliktelser» – i betydningen sentralorganisasjonens vedtatte prioriteringer – skulle legge føringer for samråingen. Det var et nytt prinsipp i forhold til det som gjaldt i Indremisjonen.
Dessuten stod de nevnte bestemmelsene ikke i Indremisjonsselskapets grunnregler, men i krets- og foreningslovene, noe som klart indikerte at selvstendige kretser og foreninger for sin egen skyld burde søke råd i egne saker. Så langt fra at selskapet kunne pålegge kretsene og foreningene at de skulle samrå seg med hovedstyret, stod det i selskapets grunnregler at hovedstyret selv skulle samrå seg med kretsstyrene når hovedstyret hadde vanskelige saker (§ 12). Det som nå ble foreslått, var samråd styrt ovenfra.
Et eksempel vil belyse forskjellen: Hvis en indremisjonsforening ønsket å kjøpe en eiendom for å opprette et omsorgssenter for hjemløse, burde foreningen etter foreningens egne lover for sin egen skyld samrå seg med krets-/regionstyret. I den fusjonerte organisasjonen ble regelen at foreningen i henhold til sentralorganisasjonens grunnregler skulle samrå seg med krets-/regionstyret. Da ville for eksempel et GF-vedtak om at sentralorganisasjonen skulle bygge en ny bibelskole, eller et GF-vedtak om å opprette et nytt arbeidsfelt ett eller annet sted hjemme eller ute, kunne legge føringer på samråingen, for eksempel på den måten at foreningens prosjekt ville kunne bli oppfattet slik at det svekket foreningens muligheter til å bidra til sentralorganisasjonens prosjekter og at foreningsprosjektet derfor burde droppes. En slik innsnevring av foreningens frihet til å ivareta sine egne saker, var noe fremmed i Indremisjonen. Når det for øvrig gjelder lokalforeningens forhold til sentralorganisasjonen, kommer jeg tilbake til det spørsmålet i kapittel 7.
Også andre elementer i lovverket bidro til å forsterke den sentralistiske dreiningen. Det gjaldt blant annet bestemmelsen i grunnreglenes § 16 h om at landsstyret skal avgjøre om regionene skal kunne gjennomføre «større regionale ekstrainnsamlinger». Hovedstyret i Indremisjonsselskapet hadde aldri hatt myndighet til å begrense regionenes (kretsenes) økonomiske frihet.
Videre ble det innført en ordning med at man kunne tegne seg som enkeltmedlem i organisasjonen, dvs uavhengig av medlemskap i en lokal enhet. Det behøver i og for seg ikke være så galt. Problemet var at enkeltmedlemmer fikk rett til representasjon på GF. Flere i høringene reagerte på representasjonsreglene. I henhold til grunnreglene kan en forening med 200 medlemmer sende maksimalt fem representanter til GF. Når det gjelder direkte medlemmer, kan regionårsmøtet velge én representant for hvert tiende direktemedlem. To hundre direktemedlemmer kan følgelig være representert med tjue representanter på GF.
Konklusjonen blir at selv om den nye organisasjonen på vesentlige punkter fikk et lovverk som respekterte den lokale selvstendigheten som gjaldt i Indremisjonen, fikk man en dreining fra lovregler som var utformet etter prinsippet om at «høyere» organer skulle tjene de «lavere», til en del bestemmelser hvor dette var snudd på hodet, der hensynet til sentrale ledd stod foran hensynet til lokale.
Fantes det alternativer?
I boka «Misjon i bevegelse» (2017) blir landsstyreleder Tormod Kleiven stilt spørsmålet om det var noen negative effekter av fusjonen. Han svarer med å stille et motspørsmål: «Hva var alternativet til fusjonen?» Det er nærliggende å oppfatte svaret slik at han mener at en fusjon ikke var til å komme utenom.
Allerede under fusjonsdebatten i 1998-2000 ble det forsøkt skapt en forestilling om at det ikke fantes noe alternativ til å fusjonere, at Indremisjonen ikke hadde noe annet valg enn å gå for en sammenslåing med Santalmisjonen. Men som vi allerede har sett, hvis Indremisjonen ønsket å ta opp et ytremisjonsengasjement, var det fullt mulig å gjøre det uten å fusjonere med en ytremisjonsorganisasjon. Dessuten – da fusjonsforslaget kom opp, var Indremisjonsselskapet midt inne i en viktig debatt om omstilling og fornyelse av indremisjonsarbeidet.
Omstillingen som havnet i skuffen
Indremisjonsselskapets generalforsamling i 1995 vedtok å be hovedstyret arbeide aktivt med å utvikle en organisasjonsstruktur som var «tjenlig for å fremme Indremisjonsselskapets hovedmål i et samfunn i forandring», som det het i vedtaket. Et «omstillingsutvalg» med Torgeir Flateby som leder, ble oppnevnt, og en omfattende plan for arbeidet ble lagt. Utvalget utarbeidet en konkretisering av generalforsamlingens mandat i en rekke punkter. Man begrenset seg ikke bare til spørsmålet om organisasjonsstruktur. Det ble presisert at man ønsket å gripe fatt i og komme med forslag om «alle forhold av betydning» som var nødvendig for å realisere Indremisjonsselskapet hovedmål.
Utvalgets høringsdokument inneholdt interessante analyser og fram for alt en rekke konstruktive tanker og forslag til en fornyelse av indremisjonsarbeidet. Indremisjonsselskapets målsetting var tidligere blitt utmyntet i tre nøkkelord: Tro, omsorg og fellesskap. Ifølge utvalget burde det i praksis bety at evangelisering, fellesskapsbygging og diakoni måtte prioriteres framfor noe annet. Ut fra den grunnleggende forståelsen at indremisjon dypest sett er «å lede mennesker til Jesus Kristus», og at indremisjon i praksis er «mennesker som lever tydelig som Kristusvitner i sitt nærmiljø», anbefalte utvalget frontforkortning og spissing av profilen.
Utfordringen bestod etter utvalgets oppfatning i å bygge en positiv og varm evangeliseringsbevegelse i form av små, mobile fellesskap preget av nærhet, ekthet og varme. Det organisasjonen trengte, var sterke, lokale enheter som kunne ta ansvar i sin nære sammenheng. Å overføre myndighet til krets og selskap ville etter utvalgets mening skape svake lokale enheter. Jo mer avhengige lokalforeningene ble av krets og selskap, jo mer ga de fra seg myndighet med den følge at organisasjonens grunnleggende ide ble svekket, uttalte utvalget. Man mente å ha sett en utvikling der foreningene hadde gitt fra seg initiativet til krets og selskap. Det trengtes en holdningsendring og nytenkning slik at foreningen for alvor igjen ble bevegelsens viktigste enhet.
Gjennom flere underkomiteer fremmet utvalget en rekke konkrete forslag som gjaldt ulike sider ved organisasjonen og virksomheten, for eksempel forkynnertjenesten og foreningene. Utvalgets viktigste budskap når det gjaldt organisasjonsstrukturen var at en måtte styrke foreningenes myndighet. Utvalget slo til lyd for en klar desentraliseringslinje. Krets og selskap måtte nedbygges og foreningene måtte i større grad selv ta ansvar for strategi, arbeidsmetoder og ansettelser. Etter utvalgets mening ville en nedbygging av administrasjonen sentralt og på kretsplan frigjøre midler til direkte misjonsinnsats lokalt. Kretsenes og selskapets oppgave burde begrenses til å drive inspirasjonsarbeid. Aktiviteter som ikke direkte fremmet hovedmålet, burde avvikles. «Indremisjonen bør ikke lenger forsøke å gjøre alt og være med på alt.»
I utvalgets omfattende høringsdokument, som bygde på en definert forståelse av indremisjonens formål og identitet og inneholdt en rekke forslag til tiltak, nevnes aldri tanken om at indremisjonen skulle engasjere seg i ytremisjon. Man er ikke i nærheten av å tenke at et slikt engasjement skulle være nødvendig for å løse indremisjonens problemer, og at det skulle være veien å gå. Tvert imot besinnet man seg på indremisjonens særlige kall og oppgave i kirke og samfunn, og gikk derfor inn for frontforkortning og spissing av profilen.
Midt i organisasjonens drøfting av omstillingsutvalgets innstilling dukket Santalmisjonen opp og foreslo fusjon. Av en eller annen grunn kastet indremisjonsledelsen seg over denne tanken, og energien og ressursene ble satt inn på fusjonsforslaget. Da Indremisjonsselskapets hovedstyre et halvt års tid senere drøftet rapporten fra omstillingsutvalget, var det meste av utvalgets tanker og forslag lagt vekk. Et medlem av utvalget uttrykte det slik: «Vårt utvalgsarbeid var blitt uinteressant». Hva som fikk indremisjonsledelsen til å droppe dette lovende omstillingsarbeidet til fordel for et fusjonsforslag som var like gammelt som det var dårlig, kan det bare spekuleres om.
Hovedstyret vedtok i desember 1997 en kortfattet innstilling om at man ønsket en utvidet forståelse av foreningsbegrepet og et større mangfold av foreninger, at kretsene måtte gi foreningenes styre og ledere veiledning og hjelp, at man ønsket å rekruttere forkynnere med ulike bakgrunn, at de i større grad måtte konsentrere seg om veiledning og oppfølging av et mindre antall foreninger, og at bruk av ulønnede fritidsforkynnere måtte videreføres og utvikles.
Det mest konkrete i hovedstyrets innstilling var forslaget om å slå sammen to og to kretser til i alt ti regioner. Når det gjaldt sentralleddet, ønsket man en utvidelse ved at en by- og misjonsavdeling ble tillagt generalsekretariatet og at det ble opprettet en ny stilling som personalleder. Omstillingsutvalget hadde foreslått at refusjonsordningen med overføring av 12 % av kretsinntektene til selskapet ble avviklet, og erstattet med medlemskontingent eller en lavere prosentsats og et par innsamlinger til selskapet, eventuelt en kombinasjon. Men i hovedstyrets innstilling het det bare at 12 %-ordningen måtte vurderes med henblikk på omfanget av de tjenester sentraladministrasjonen ble pålagt.
Det ble det utarbeidet en intensjonsavtale med Santalmisjonen om sammenslåing med sikte på endelig vedtak på en ekstraordinær generalforsamling i 2000. Hovedstyret la seg dermed på en helt annen linje enn den frontforkortningen og desentraliseringslinjen som deres eget omstillingsutvalg hadde anbefalt. Intensjonsavtalen om fusjon og hovedstyrets innstilling om ny regioninndeling ble sendt kretsene med anmodning om at materialet ble videresendt til foreningene. Saken ble behandlet på kretsårsmøtene våren 1998. Her ble regioninndelingen og fusjonsspørsmålet den store saken, og med få unntak sluttet kretsårsmøtene seg til de ulike punktene i hovedstyrets innstilling. Det samme skjedde på generalforsamlingen sommeren 1998.
I og med vedtaket om sammenslåing med Santalmisjonen to år senere, ble resultatet av den lovende prosessen som ble satt i gang i 1995 det motsatte av det Indremisjonsselskapets omstillingsutvalg hadde foreslått, og som var i samsvar med det forskningen hadde vist var utviklingen innenfor frivillige organisasjoner. I stedet for desentralisering, færre oppgaver og spissing av profilen, endte prosessen med en utvidelse av oppgavene for organisasjonen generelt og for sentralledelsen spesielt, mer sentralisering og en mer utydelig profil.
Landsstyreleder Tormod Kleiven, som er sitert innledningsvis i dette avsnittet, var medlem av omstillingsutvalget. Det samme gjaldt et medlem av Indremisjonsselskapets hovedstyre, Marit Bøe.
Andre forslag
Når det gjelder Santalmisjonen, ble det under behandlingen av fusjonssaken på organisasjonens generalforsamling i 1999 presentert tre alternative forslag. Alle dreide seg om samarbeid i stedet for fusjon. Ett av forslagene ble fremmet av tidligere hjemmesekretær Asbjørn Torvik. Han mente at en fusjon med Indremisjonen ikke var det klokeste, fordi et bredere oppgavefelt ikke svarte til tidens krav, snarere tvert imot. Torvik tenkte med andre ord på samme måte som Indremisjonsselskapets omstillingsutvalg hadde gjort. Han ønsket eventuelt et samarbeid med Indremisjonsselskapet innenfor områder som for eksempel barne- og ungdomsarbeid, bladutgivelse, forkynnervirksomhet, utvalgte misjonsprosjekt og kontorfellesskap. Torvik foreslo at dette perspektivet skulle tas med i de videre forhandlingene med Indremisjonsselskapet som alternativ til fusjon.
Tidligere misjonær Einy Rendal Elgsæthers alternative forslag innebar at generalforsamlingen skulle avvise fusjonsforslaget og i stedet satse på samarbeid på de samme områdene som Torvik foreslo. Heller ikke Haakon M. Korsgaard, som var styreleder i region Østlandet av Santalmisjonen, ønsket at Santalmisjonen skulle overføre sin virksomhet til en ny organisasjon, og foreslo at organisasjonen i stedet innledet drøftinger med Indremisjonsselskapet med sikte på en forpliktende strategisk samarbeidsavtale. Kort sagt handlet det om en alliansetenkning der de to organisasjonene samordnet sine planer og tenkte seg selv som en helhet når strategier skulle legges. På den måten kunne Indremisjonsselskapet få det ytremisjonsperspektivet man etterlyste, og Santalmisjonen kunne få en bredere plattform, uten at man oppga sine respektive styringsstrukturers demokratiske oppbygning og medlemstilknytning, samtidig som man beholdt friheten til å rendyrke og videreutvikle egne organisasjonskulturer.
Korsgaard hadde tidligere fremmet forslaget også for landsstyret. Hvor god eller gjennomførbar Korsgaards tanke ville ha vært i praksis, kan sikkert diskuteres. Mitt poeng er at han og andre vitterlig fremmet alternative forslag, som alle ble votert ned uten at de var utredet.
Under Santalmisjonens generalforsamling opplyste landstyreformann Ådne Berge at landsstyret ikke hadde utredet mulige alternativer til fusjon på grunn av manglende ressurser. Tatt i betraktning at formannen ledet et landsstyre som ikke hadde klart å gjennomføre generalforsamlingens vedtak om at misjonen skulle drives i balanse, kan en ha forståelse for at ressursmangelen satte begrensninger. Men det var åpenbart at også viljen manglet. Situasjonen var den samme i Santalmisjonens ledelse som i indremisjonsledelsen, det var kun fusjonsforslaget som var interessant.
Prosess med demokratisk underskudd
Fusjonsprosessen, som startet med et møte mellom to generalsekretærer i mai 1997 og endte med fusjonsvedtakene sommeren 2000, kan vurderes fra ulike synsvinkler. Formelt gjennomførte man en prosess der man lykkes i å få stor oppslutning i de fora som ble bedt om å si sin mening, og i de generalforsamlinger som skulle fatte den endelige beslutningen.
Går man nøyere inn i hva som skjedde, vil en finne at prosessen hadde mange kritikkverdige sider. For det første var fusjonen dårlig forberedt. Fusjonstanken ble ikke utredet i sin bredde, og konsekvensanalysene var mangelfulle, ikke minst på det økonomiske området. Det var en svikt som skulle koste Normisjon dyrt. For det andre ble prosessen gjennomført på en måte som gjorde at folk på grasrota følte seg overkjørt og ikke hørt. Det mest alvorlige var at lokalforeningene verken var selvstendig høringsinstans eller fikk bestemme selv om de ville være med i den nye organisasjonen. Følgelig ble fusjonen dårlig forankret på lokalplanet i Indremisjonen. Det kan derfor stilles spørsmålstegn ved hvor bærekraftige de formelle vedtakene egentlig var. For det tredje møtte fusjonsledelsen motforestillinger og debatt på en måte som mange opplevde som avvisende. Etter min mening er det grunnlag for å hevde at det dreide seg om en prosess med demokratisk underskudd.
Mangelfull utredning
En svakhet ved prosessen var Indremisjonsselskapet ikke startet med å gjøre en grundig utredning av fusjonsideen generelt – uavhengig av forslaget om sammenslåing med Santalmisjonen, og at man ikke vurderte fusjonstanken opp mot andre mulige måter å fornye indremisjonsarbeidet på. Alle problemstillingene som er nevnt i kapittel 4, var kjent, eller burde ha vært kjent for ledelsen. Spørsmålene burde ha vært utredet og drøftet og resultatet lagt fram for alle interesserte. En grundig utredning av fusjonsideen og av argumentene som talte for og imot, både når det gjaldt fusjonsspørsmålet generelt og sammenslåing med Santalmisjonen spesielt, ville gitt indremisjonsfolket et informert grunnlag for debatten og for de standpunktene som skulle tas. I stedet gikk man rett på forslaget om sammenslåing med Santalmisjonen, samtidig som man avbrøt arbeidet med en viktig omstillingsprosess.
I fusjonsnotatet som de to styrene i Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen sendte ut til høring vinteren 1999, het det at en var klar over at det var både fordeler og ulemper ved en sammenslåing. Høringsnotatet listet opp en del forhold styrene mente kunne virke positivt eller negativt ved en fusjon. Disse momentene var ment, het det, «som et bidrag til refleksjon omkring den videre prosessen», og som et bidrag til «å få fram vurderinger på hvordan muligheter kan utnyttes og ulemper reduseres».
Men momentene ble ikke drøftet nærmere. I hvilken grad spørsmålene eventuelt ble vurdert internt, vet vi ikke. I det endelige fusjonsdokumentet (Grunnlagsdokumentet) som ble lagt fram for misjonsfolket, ble fordelene og ulempene bare beskrevet i to korte avsnitt. Det ble sagt at det kunne være noe vanskelig å vurdere hvor store disse positive og negative sidene ville være. Men nettopp det måtte det jo da ha vært viktig å drøfte nærmere. Fusjonens fordeler er ikke underbygget og framstår kun som påstander. Forskningens påvisning av at fusjoner som regel er mislykkede, blir oversett. Hvilke argumenter talte for at akkurat denne fusjonen skulle lykkes i å nå sine mål? Heller ikke stilte man spørsmål ved den etablerte forestilling om at sammenslutninger til større organisasjoner nødvendigvis var svaret på behovet for forenkling av virksomheten.
Problemet med å skulle forene de to organisasjonenes helt ulike strukturer ble ikke drøftet, til tross for at forholdet mellom sentralstyring og lokal selvstendighet ifølge hovedstyrets formann var det spørsmålet man brukte mest tid på i forhandlingene om fusjonen. Mulige kulturforskjeller mellom de to organisasjonene ble nevnt i det første høringsnotatet, men utelatt i det endelige dokumentet. Det samme gjaldt faren for prioriteringskonflikter mellom indremisjon og ytremisjon. Ble ikke disse spørsmålene lenger ansett som mulige problemer? At det fantes andre alternativer for Indremisjonen enn fusjon hvis man ønsket å engasjere seg i ytremisjon, nevnes heller ikke. Endelig gjorde man ikke økonomiske utredninger slik at høringsinstansene kunne bli forelagt en tallmessig beskrivelse at de økonomiske sidene ved fusjonen.
Ensidig påvirkning
Ledelsen bidro i liten grad med motforestillinger mot fusjonen og ga lite rom for slike. I en demokratisk medlemsorganisasjon hadde det i en så viktig sak vært mulig å tenke at man allerede tidlig i prosessen inviterte tale- og skriveføre fusjonsmotstandere inn i samtalen og formidlet motforestillingene ut til misjonsfolket sammen med argumentasjonen for fusjonen. Slik kunne folk ha fått et best mulig opplyst grunnlag for å ta standpunkt til den viktigste saken i de to organisasjonenes historie. I stedet kjørte man på med en ensidig påvirkningsstrategi som hadde ett mål for øye, å overbevise misjonsfolket om at fusjon var den riktige veien å gå. Kanskje burde man tatt eksempel av arbeiderpartilederen Einar Gerhardsen. Under den første store EU-striden i 1972, da ja-siden hadde et dominerende flertall i partiet, sa Gerhardsen, som selv var tilhenger av norsk medlemskap i EU, at dersom partiet ikke hadde hatt noen som var imot medlemskap, «burde vi skaffe oss noen».
Krets- og regionlederne «fikk beskjed om å tale for sammenslåinga og være de sentrale ledernes forlengede arm», skriver Live Fossen Gundersen i sin masteroppgave om fusjonen. Høsten 1999, i god tid før saken skulle ut til endelig høring og votering på kretsmøtene, oppnevnte fusjonsledelsen det man kalte «visjonsbærere». Det kunne være ansatte eller ulønnede medarbeidere, helst en i hver krets, og deres oppdrag var å «skape forventning og positive holdninger til fusjonsplanene hos misjonsfolket ute i kretsene». Det fine navnet kunne ikke skjule at det i virkeligheten dreide seg om påvirkningsagenter som skulle agitere for fusjonen. Poenget var ikke primært å bidra til opplysning og debatt, men å sørge for at folk sluttet opp om fusjonsforslaget.
For ledelsen hadde det naturligvis vært en risiko å la motforestillingene slippe løs. Men hvis ikke fusjonsforslaget tålte en slik debatt, var sammenslåingen lite å satse på. Erik Høiby, som til sammen hadde mer enn 40 års tjeneste bak seg i Indremisjonen og Santalmisjonen, skrev i en bloggpost i 2003:
«Både sentralt og lokalt lot fusjonsforkjemperne sin røst høre så vel muntlig som skriftlig, mens de som hadde betenkeligheter, knapt nok kom til orde som en motvekt mot all rosende omtale av den nye fusjonen».
Han skrev videre at i det regionale indremisjonsbladet stod det aldri innlegg som ga uttrykk for betenkeligheter med fusjonen, mens spaltene ble fylt med «det ene rosenrøde forsvarsinnlegg etter det det andre». Alt som kunne smake av debatt, ble hysjet ned.
Blant de ansatte i regionene var meningene delte. En del kretssekretærer og regionledere var ivrige talsmenn for fusjonen. Andre var ikke så positive. Kretssekretæren i en av de største kretsene mente fusjonsprosessen var preget av få argumenter og mangel på visjonskraft: «Jeg følte meg nærmest pålagt å selge en vare jeg ikke hadde tro på».
Ingen fornyelse i lederskapet
Nærmere trekvart år før generalforsamlingene skulle fatte endelig vedtak i fusjonssaken og før den siste avgjørende høringen og votering i kretsene, ble Indremisjonsselskapets generalsekretær ansatt som daglig leder i den nye organisasjonen. Ansettelsen skjedde i oktober 1999 på et felles møte mellom styrene i Santalmisjonen og Indremisjonsselskapet. Saken var ikke forberedt på annen måte enn at de to formennene la fram et notat med forslaget for sine respektive styrer på møter styrene hadde hatt hver for seg dagen før. Notatet var datert samme dag. Forslaget kom bardus på styremedlemmene.
Ingen andre kandidater ble vurdert, og det var ingen debatt om saken på det felles møtet, det ble bare bedt om tilslutning ved håndsopprekning. Ikke alle rakk opp hånden. Noe voteringsresultat ble ikke notert i styrereferatene. Et medlem av Indremisjonsselskapets hovedstyre sendte etter møtet et brev til selskapet med protest mot framgangsmåten.
Ifølge Santalen reagerte mange i Santalmisjonen sterkt på ansettelsen, som man mente ikke vitnet om nytenkning. Man ønsket en leder som ikke var så nært knyttet til en av de tidligere organisasjonene. Santalmisjonens generalsekretær, Torbjørn Lied, hadde en tid i forveien sagt opp sin stilling og ga dermed sitt bidrag til at det ble ryddet plass for en ny leder. Han mente bestemt at den nye organisasjonen burde få en ny toppleder. Kort tid før ansettelsen sa Skaaheim at han gjerne ville bli med videre. Han avviste at han med det hadde lagt press på de to styrene.
På spørsmål fra Santalen svarte fusjonslederen, Ådne Berge, at han ikke tok selvkritikk for at man ikke vurderte minst to kandidater opp mot hverandre. Ansatte ved Santalmisjonens hovedkontor og i seks av de ni regionene gikk til det oppsiktsvekkende skritt å sende et brev til sitt landsstyre der de uttrykte skuffelse over ansettelsen. Santalmisjonens formann sa han var «overrasket over styrken og til dels argumentasjonen i reaksjonene fra de ansatte». At formannen ble overrasket, bekrefter inntrykket av at saken ikke var godt nok forberedt. Det kan ikke ha vært tilfredsstillende kontakt med de ansatte.
Skaaheim sa at han så på seg selv som leder i en overgangsfase. Det er forståelig at Skaaheim hadde lyst til å være med på å få i gang den nye organisasjonen. Men det er vanskeligere å forstå at verken han eller de ansvarlige styrene i de to organisasjonene så at det hadde vært klokt å starte den nye organisasjonen med en ny og yngre toppleder. I stedet valgte man en overgangsfigur i en oppstartsfase som er så viktig for hvordan en ny organisasjon profilerer seg og blir oppfattet. Skaaheim hadde vært generalsekretær i en mannsalder i to forskjellige organisasjoner. Han ble dermed forbundet med det som hadde vært. Både Santalmisjonens og Indremisjonsselskapets økonomi var anstrengt. Den nye organisasjonen ville stå overfor store økonomiske utfordringer, som krevde nye krefter. Tidligere For Fattig og Rik-redaktør Bent Reidar Eriksen, som også hadde vært medlem av hovedstyret i Indremisjonsselskapet, skrev i Vårt Land:
«Det er ikke til å komme fra at valget av den øverste lederen i en ny organisasjon har en viktig symbolfunksjon. Hva signaliseres så når det velges en etablert leder på over 60 år som allerede har preget norsk organisasjonsliv i flere tiår? Jo, kontinuitet og kontroll. Etter min mening trenger vi snarere fornyelse, forandring, dristighet, nye ideer og nye måter å lede på. Skal fusjonen rekruttere nye tilhengere, må det jo være noe som har appell utover det som nå er. Måten den nye generalsekretæren ble tilsatt på uten forutgående saksbehandling og drøftinger, oppleves lite demokratisk. Det lover ikke godt for fremtiden.»
Tore Seierstad forteller i boka «Misjon i bevegelse» at da Anfin Skaaheim fikk høre om reaksjonene fra Santalmisjonens ansatte, tok han med seg matpakka og gikk til lunsj hos Santalmisjonen. Der fortalte han om sitt internasjonale engasjement. «Jeg tror jeg nådde fram», sa han. Så enkelt var det nok ikke. Innholdet i kritikken var åpenbart ikke oppfattet.
Fire år etter sammenslåingen kom reaksjoner mot ansettelsen fram i uttalelser fra respondenter i Terje Hærås’ studie av de sentralt ansattes vurdering av fusjonen. Hærås utelukker ikke at valget av generalsekretær bidro til å gi Normisjon startproblemer. Man hadde underkjent de følelsesmessige sidene ved et slikt valg. Det gjorde ikke saken bedre at Santalmisjonen like i forkant av fusjonen hadde mistet noen av sine viktigste identifikasjonsbærere. Hadde man valgt en ny og ‘nøytral’ generalsekretær, ville man fått en sterkere drahjelp i startfasen, hevdet Hærås.
Fungerende generalsekretær i Santalmisjonen på fusjonstidspunktet var Hans Thore Løvaas. Han ble leder for internasjonal avdeling i Normisjon, og Indremisjonsselskapets Svein Granerud ble leder av avdelingen for misjon i Norge. I tillegg lot Santalmisjonens formann seg velge til formann i Normisjons landsstyre. Dermed fikk man ikke den fornyelsen av lederskapet som den nye organisasjonen kunne ha trengt.
Fra fusjonsledelsens side ble det stadig understreket at man skulle skape noe nytt. Ved å velge ny toppledelse, ville man ha signalisert at man mente alvor. I stedet valgte man å la det nye bli ledet av det gamle. Endringsvegringen stod i strid med budskapet.
Måten ansettelsen av generalsekretær foregikk på, illustrerer et påtagelig trekk ved fusjonsprosessen: Indremisjonsselskapets hovedstyre synes å ha spilt en forholdsvis perifer rolle i fusjonsarbeidet. Ifølge et daværende medlem av hovedstyret ble for eksempel fusjonen som ide aldri drøftet i hovedstyret. Fra første stund presenterte ledelsen saken som et spørsmål – ikke om - men hvordan man skulle realisere en fusjon med Santalmisjonen. Det var hovedstyremedlemmer som følte at hovedstyret ble overkjørt av ledelsen i fusjonssaken.
Høringer og kretsmøtevoteringer
Notatet ble vinteren 1999 sendt ut på høring til kretsene. Det var den første av to høringer som ble gjennomført før saken ble lagt fram for generalforsamlingen i 2000. Sammen med høringsnotatet fulgte tretten spørsmål som kretsstyrene skulle uttale seg om. Flere av dem gjaldt ukontroversielle spørsmål av administrativ art og spørsmål om sammenslåing av organisasjonsbladene og satsing på barne- og ungdomsarbeid, som det ikke var noen uenighet om. Når det derimot kom til spørsmål om generalforsamlingens og hovedstyrets funksjon, var det ikke overraskende klare forskjeller i svarene fra de to organisasjonene. I motsetning til kretsstyrene i Santalmisjonen sa kretsstyrene i Indremisjonsselskapet et klart nei til å sentralisere makt til disse organene.
Et flertall av kretsstyrene i Indremisjonsselskapet svarte ja på spørsmålet om de ville anbefale å gjennomføre fusjonen. Fire kretsstyrer svarte nei. Våren 1999 ble det votert over det samme spørsmålet på årsmøtene i kretsene og regionene. På to av kretsmøtene i Indremisjonsselskapet stemte flertallet imot, i et par kretser tok man ikke standpunkt og i resten av kretsmøtene var det flertall for å fusjonere. I åtte av kretsene stemte ingen imot.
Ved juletider i 1999 forelå de endelige fusjonsdokumentene med forslag til lovverk for de ulike leddene i en fusjonert organisasjon. Dette materialet dannet grunnlaget for den andre høringen, som foregikk i januar 2000.
Foreningene var ikke høringsorgan
Hvis store endringer i en organisasjon skal bli vellykkede, forutsetter det grundige prosesser blant organisasjonens medlemmer, der ulike meninger har kommet til uttrykk, der det har skjedd en bevisstgjøring på hva endringene innebærer og hva disse vil kreve av den enkelte, og der det har utviklet seg en overbevisning på grunnplanet om at endringene totalt sett vil være av det gode, slik at en kan gå inn i det nye med fornyet glød for oppgavene. En stor endring basert på noe mindre enn helhjertet oppslutning fra grasrota, har små muligheter for å lykkes. Forutsetningen er at folk blir engasjert og får anledning til å bli hørt.
Derfor var det kritikkverdig at ikke den enkelte lokalforening var selvstendig høringsorgan i de høringene som ble gjennomført under prosessen fram mot fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Det var bare kretsene/regionene som var høringsorgan. I et oppslag om høringen i 1999 skrev For Fattig og Rik at kretsårsmøtene «er det nærmeste man kommer en måling av engasjement og meninger på grasrota i indremisjonsbevegelsen». Feil. Det var i foreningene man kom grasrota nærmest i Indremisjonen.
Ved høringen i januar 2000 het det at det ble lagt opp til det man kalte «en bred høring i hele organisasjonen». Kretsstyrene og regionstyrene skulle være ansvarlig høringsorgan, men det ble forutsatt at foreninger og alle nivåer og virksomheter skulle involveres i høringen og gis anledning til å uttale seg. Men hovedstyret i Indremisjonsselskapet sendte ikke høringsdokumentene til foreningene. Det ble overlatt til kretsene, og det var kretsstyrene som utformet høringsuttalelsene som gikk til fusjonsledelsen.
Høring med begrenset verdi
Med rette fikk fusjonsledelsen kritikk for måten høringen ble gjennomført på. Flere av kretsene påpekte at tidsfristen var så kort at det var vanskelig å få involvert foreningene i høringen. Mange av kretsene uttalte at hovedstyret skulle ha sendt dokumentene til foreningene og ikke bare til kretsene.
Høringsdokumentene ble sendt kretsene rett før jul 1999 og med frist allerede 2. februar for kretsene til å sende inn sine høringssvar. I løpet av fire-fem uker skulle man altså rekke å kopiere og sende ut dokumentene til foreningene, som på sin side helst skulle avholde medlemsmøte før styret eventuelt rapporterte foreningens synspunkter til kretskontoret. Der skulle foreningenes uttalelser sammenfattes for kretsstyret, som så skulle samles og vedta høringssvaret fra kretsen. Det sier seg selv at det var nær sagt umulig å gjennomføre alt dette på den korte tiden man hadde til rådighet.
Hovedstyret i Indremisjonsselskapet skulle behandle fusjonsdokumentene bare et par dager etter at høringsfristen var ute. Hovedstyret fikk oppsummeringen av høringen lagt på bordet under møtet, etter at denne var behandlet i styringsgruppa dagen før.
Som nevnt i innledningen til denne boka hadde Tord-Odd Berntsen og jeg et møte med Indremisjonsselskapets formann og generalsekretær, der vi meldte våre innvendinger mot fusjonen. Møtet fant sted 2. februar 2000, dvs samme dag som fristen for høringen gikk ut og to dager før hovedstyret skulle behandle høringssvarene. Vi spurte da hvordan hovedstyret kunne behandle høringssvarene på en forsvarlig måte med så kort frist. Svaret var at hovedstyremedlemmene fortløpende hadde fått tilsendt høringssvarene fra kretsene etter hvert som de kom inn. Hvordan det kan ha skjedd med de korte fristene man her opererte med, er vanskelig å forstå.
Bare fire av krets- og regionstyrene i Indremisjonsselskapet rapporterte at dokumentene var sendt ut til foreningene. Sannsynligvis var det flere, men etter alt å dømme gjaldt det bare et mindretall. I ovennevnte samtale erkjente Skaaheim at flere kretser ikke hadde sendt høringsdokumentet til foreningene. Bare tre kretser og regioner opplyste at de hadde fått tilbakemeldinger fra foreninger. Det kan ha vært flere. Men selv i disse kretsene var det bare de færreste av foreningene som uttalte seg. Det kan ikke ha vært mange foreninger som rakk å holde medlemsmøte på saken.
De fleste uttalelsene fra kretsene og regionene var kortfattede, og dreide seg mye om kommentarer til de foreslåtte lovene. En del mente at forslaget om alminnelig adgang for enkeltmedlemmer til å stemme på regionårsmøtene ville svekke foreningenes posisjon. Videre kom det til uttrykk et betydelig engasjement for tanken om at generalforsamlingen skulle være sammensatt av regionstyrene. Ikke noe av dette ble tatt til følge.
Det sterkeste engasjementet gjaldt et forslag fra fusjonsledelsen som gikk ut på at dersom en forening meldte seg ut, kunne et eventuelt mindretall som ikke ønsket utmeldelse, kreve at foreningen ble delt, og at foreningens eiendeler, rettigheter og forpliktelser ble delt mellom de to partene i henhold til stemmetallene på siste årsmøte. Man kan undre seg over at et så lite gjennomtenkt forslag i det hele tatt ble tatt opp. Forslaget vakte naturlig nok store protester. Det ble spurt om man ønsket samme regel for generalforsamlingens vedtak i fusjonssaken? Misjonsveteranen Herbert Waarum skrev i For Fattig og Rik det mange sikkert tenkte, at man ikke behøvde å være profet for å forutsi at hvis dette ble vedtatt, ville det bli en stadig oppfordring til lokale splittelser. Forslaget ble droppet.
Østfold var den regionen som klarte å få inn høringssvar fra ganske mange foreninger, men heller ikke her gjaldt det mer enn et lite mindretall av foreningene i regionen. Til gjengjeld var de største foreningene blant disse. Regionstyret vurderte derfor foreningsuttalelsene som ganske representative for medlemmenes meninger. Regionstyret konkluderte sin høringsuttalelse med at styret så langt ikke ønsket å ta noe endelig standpunkt til fusjonen. Styret mente det var viktig å være våkne for den generelle erfaring at fusjoner er utfordrende, og bare sjelden har vist seg å være hensiktsmessige. Styret fortsatte:
«Når en skal veie fordeler og ulemper ved en fusjon mot hverandre, bør en stille store krav til argumentasjonen og hvordan disse underbygges. Det ligger i sakens natur at argumentene som skal avgjøre en såpass stor endring som den fusjonen vil være, må oppfylle klare krav. Man har en betydelig «bevisbyrde» når en skal sannsynliggjøre at intensjonene som man begrunner fusjonen med, vil oppfylles. Det er et klart svakhetstegn når dokumentet ikke kan belegge argumentene for fusjon mer tydelig. En bør unngå å skape inntrykk av at fusjonen er et eksperiment.»
I innstillingen til kretsårsmøtet et par måneder senere påpekte regionstyret at fusjonsprosessen hovedsakelig hadde foregått sentralt i organisasjonen. Regionstyret konstaterte at den demokratiske delen, ut mot foreninger og kretser, hadde vært begrenset. Styret mente at siden foreningene var grunnenheten i Indremisjonen, burde foreningene fått bedre tid til å få satt seg inn i hva fusjonen innebar, fått svar på viktige spørsmål om konsekvensene for det lokale arbeid og fått tid til å behandle saken formelt i sine egne organer.
Brudd på grunnreglene
Indremisjonsselskapets grunnregler hadde en bestemmelse om at når det ble fremmet forslag for generalforsamlingen av prinsipiell art, skulle hovedstyret sende forslaget til foreningene og kretsmøtene før det ble lagt fram for generalforsamlingen (§ 8, 2. ledd). På anmodning fra Indremisjonsselskapet skrev Handels- og Servicenæringens Hovedorganisasjon (HSH) 10. februar 2000 en uttalelse om noen juridiske sider ved behandlingen av fusjonssaken. I uttalelsen viste HSH til ovennevnte § 8 og slo fast at fusjonssaken utvilsomt var en sak der denne grunnregelbestemmelsen kom til anvendelse. HSH skrev videre:
«Sammenslåing har vært behandlet på kretsårsmøtene i 1998 og 1999 – og det forslag som legges fram på generalforsamlingen i år 2000 skal behandles på kretsårsmøtene i mars og april måned i år 2000.
HSH forutsetter at forslagene til sammenslåing – slik grunnreglene krever – var sendt til foreningene før behandlingen på kretsårsmøtene de to foregående år.»
Verken i 1998 eller i 1999 hadde hovedstyret sendt fusjonsforslaget til foreningene. Det ble bare sendt til kretsene. Det er blitt anført at man på denne tiden fortsatt var i en prosess der mange spørsmål ved fusjonen ikke var klarlagt. Men HSH-juristene tok ikke noe slikt forbehold. Både i 1998 og i 1999 hadde behandlingen på kretsmøtene avgjørende betydning for saken. Ledelsen tilla selv kretsmøtene en slik betydning. Man gjorde det klart at uten solid oppslutning på disse kretsmøtene, ville fusjonssaken ikke bli fremmet for generalforsamlingene.
I et innlegg i Vårt Land en uke etter at man hadde mottatt den juridiske uttalelsen fra HSH, forsvarte Indremisjonsselskapets generalsekretær hovedstyrets handlemåte med at kretsene hadde ansvar for å legge til rette for at foreningene skulle få uttale seg. Men det var ikke godt nok i forhold til grunnregelkravet, som uttrykkelig sier at det var hovedstyrets ansvar å sende forslaget til foreningene. Hvis dette hadde vært kretsenes ansvar, ville det ha stått i kretslovene. I det samme avisinnlegget hevdet generalsekretæren at man var tilstrekkelig i samsvar med grunnregel-bestemmelsen når fusjonsdokumentene ble sendt foreningene før behandlingen på kretsårsmøtene våren 2000. Her argumenterte altså Indremisjonsselskapets generalsekretær i strid med uttalelsen fra sin egen juridiske konsulent. Det hører for øvrig med til historien at utsendelsen av fusjonsdokumentene våren 2000 skjedde så sent, at mange foreninger hadde avholdt sine årsmøter før dokumentene ble mottatt.
Jeg skal i neste kapittel komme tilbake til et annet punkt i hovedstyrets saksbehandling som også ble kritisert, nemlig spørsmålet om foreningene automatisk ble medlem av den nye organisasjonen eller om foreningene selv skulle ta standpunkt til om de ville være medlem. HSH uttalte seg også om dette, og her fikk Indremisjonsselskapets ledelse støtte for sitt syn. På dette punktet fant man det «betryggende» å ha innhentet en faglig juridisk uttalelse. I spørsmålet om forståelsen av grunnreglenes § 8, hadde indremisjonsledelsen åpenbart en annen holdning til uttalelsen fra sine egne juridiske rådgivere.
Kretsårsmøtene sa ja
I likhet med året før gikk også kretsårsmøtene i 2000 inn for fusjonen. Det var flertall i samtlige kretser og regioner. Flertallene varierte fra 60 til 100 prosent. I fem av kretsene var det ikke kvalifisert flertall, dvs at mindre enn 2/3 stemte ja. Slår man sammen samtlige stemmer på kretsårsmøtene (1.450 stemmer), svarte 76 % ja på spørsmålet om Indremisjonsselskapet burde slå seg sammen med Santalmisjonen. I Santalmisjonen var ja-prosenten på kretsårsmøtene 73.
Regionstyret i Østfold, som leverte det mest omfattende og best begrunnede høringssvaret tidligere samme året, vedtok på sitt møte 8. mars 2000 enstemmig å anbefale regionårsmøtet å stemme nei til fusjonen. Utslagsgivende for styret var at man på grunnlag av høringsrunden i foreningene fryktet at en fusjon kunne gi så store tilbakeslag for indremisjonsarbeidet i Østfold, at det ville få negative konsekvenser for lang tid framover. I stedet for fusjon anbefalte regionstyret at årsmøtet skulle be om at det ble gjort en utredning om strategisk samarbeid mellom Indremisjonen og Santalmisjonen.
Forslaget fra Østfoldstyret fikk alarmen til å gå i den sentrale indremisjonsledelsen. Østfold var en stor og tradisjonsrik indremisjonsregion. Et nei fra denne regionen ville være et alvorlig tilbakeslag for fusjonen. Generalsekretær Skaaheim la press på regionledelsen til å endre sin anbefaling. Ifølge regionsekretæren fikk dette ingen innvirkning på regionledelsens standpunkt. På regionårsmøtet tre uker senere hadde imidlertid flertallet i regionledelsen skiftet holdning, og resultatet ble at 60 % av utsendingene på regionårsmøtet i Østfold stemte ja og 40 % nei. Ifølge regionsekretæren, som også endte opp med å si ja til fusjonen, hadde det skjedd et stemningsskifte hos mange i ukene fram mot regionårsmøtet, ikke minst etter at man så at andre kretser hadde sagt ja til fusjonen. Bare to av medlemmene i regionstyret fastholdt sitt nei fusjonen.
Indremisjonsselskapets utsending på regionårsmøtet var Svein Granerud. Ifølge Granerud hadde han fått god erfaring med hvordan han skulle overtale folk til å si ja til fusjonen. Det gjaldt å snakke om «visjonen». Men saken skapte mye vondt blod og kostet indremisjonsarbeidet i Østfold dyrt. Fire av ti hadde tross alt stemt imot. Mange falt fra. Et regionstyremedlem som tidligere hadde vært ansatt i Indremisjonsselskapet og hadde vært kretsformann i Indremisjonen, trakk seg fra regionstyret etter årsmøtet. Han meldte seg senere ut av organisasjonen og flyttet sitt engasjement over til en annen misjonsorganisasjon.
Fusjonsspørsmålet i 2000 var den viktigste saken region-/kretsårsmøtene i Indremisjonsselskapet noen gang hadde tatt stilling til. Det var ikke urimelig å vente at det hadde ført til ekstra stor deltagelse på møtene. Det skjedde ikke. Noen av årsmøtene hadde riktignok en økning i forhold til året før, men økningen var beskjeden. Store indremisjonskretser som Trøndelag, Ryfylke og Jæren og Østfold hadde færre deltagere enn året før. I de to første var deltagelsen halvert. Den dårlige deltagelsen avspeiler etter alt å dømme at avskallingen på grunn av fusjonssaken allerede hadde begynt, og/eller at man anså saken som for lengst avgjort.
To møter og et brev
Blant tidligere ledere i Indremisjonsselskapet var det ulike syn på fusjonen. En av tilhengerne var Kaare Fuglestrand, tidligere rektor ved Bibelskolen i Staffeldtsgate og nestformann i hovedstyret i min tid som formann. Men de fleste i det tidligere ledersjiktet var skeptiske eller motstandere av å fusjonere med Santalmisjonen. Blant disse var tidligere generalsekretær Gunnar Prestegård. Prestegård hadde vært en sentral profil i Indremisjonen i 40 år, og mange etterlyste hans stemme i debatten. Han ivret sterkt for at noen måtte argumentere offentlig mot fusjonen. Selv vegret han seg for å skrive.
På anmodning fra Håkon E. Andersen tok Prestegård initiativ til å samle en del tidligere indremisjonsledere til et møte om fusjonssaken. Det ble holdt på direktør Finn Olav Myhres kontor på Menighetsfakultetet (MF) 27. januar 2000. De som var til stede, hadde alle vært ansatt eller hatt tillitsverv sentralt i Indremisjonsselskapet: Håkon E. Andersen (gen.sekr.), Gunnar Prestegård (gen.sekr.), Nils-Tore Andersen (medieleder, hovedstyremedlem) Bent Reidar Eriksen (redaktør For Fattig og Rik, hovedstyremedlem), Arne Østang (forretningsfører), Herbert Waarum (hovedstyremedlem), Tor-Odd Berntsen (hovedstyreformann) og jeg (hovedstyreformann).
Alle møtedeltagerne ytret seg mot fusjonen. Håkon E. Andersen kjempet litt med sitt standpunkt. Som nevnt i kapittel 4, var han åpen for tanken om å slå sammen organisasjoner, men da først og fremst indremisjonsorganisasjoner. Han var skeptisk til en fusjon mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Til Stavanger Aftenblad sa han at han ikke klarte å se hva som skulle samle den nye organisasjonen, og han fant ikke en eneste ny visjon.
Deltagerne på møtet ønsket ikke å organisere noen aksjon mot fusjonen. Det ble enighet om at Tor-Odd Berntsen og jeg skulle be om et møte med Indremisjonsselskapets formann og generalsekretær, der vi skulle legge fram de synspunktene som kom fram på møtet og som talte imot fusjonen. Hovedstyret skulle ha et møte kort tid senere, og det var enighet om at Tor-Odd og jeg skulle skrive et brev til Indremisjonsselskapets hovedstyre med anmodning om å gjennomtenke saken på nytt. Vi skulle alene stå ansvarlig for det som ble sagt og skrevet.
Vi møtte hovedstyreformann Eivind Osnes og generalsekretær Anfin Skaaheim på generalsekretærens kontor til en to timers samtale 2. februar 2000. Her overrakte vi et brev (datert samme dag) til hovedstyret. I brevet uttrykte vi sterk tvil om fusjonen – både som ide og slik den fremstod i de utsendte høringsdokumentene – var noen løsning på indremisjonens utfordringer. Våre hovedpunkter var følgende:
«Fusjonen med Santalmisjonen må nødvendigvis svekke identiteten og øke belastningen på misjonsfolket i begge organisasjonene fordi fokuseringen nå blir mer utydelig og sammensatt.
For indremisjonen innebærer fusjonen at strukturen dreies mot en sterkere sentralisering. Dette bryter radikalt med indremisjonens grunnleggende ide. Vi tror at dette vil føre til at avstanden til lokalplanet øker og over tid kan brytes.
De utsendte høringsdokumentene tydeliggjør at Santalmisjonen oppnår betydelige prioriteringer og økonomiske garantier gjennom fusjonen med indremisjonen i en sentralisert organisasjonsoppbygging, men det fremgår ikke hva fusjonen kan bidra med av ressurser til indremisjonens hovedanliggende. Det er oppsiktsvekkende at det utsendte materialet fullstendig mangler tallmateriale for beskrivelse av fusjonen.
Det juridiske grunnlaget for å innlemme indremisjonsforeninger i den fusjonerte organisasjonen uten gjennom vedtak i foreningenes eget årsmøte synes tvilsomt og er ikke klarlagt i høringsdokumentet.
Vi konstaterer at foreningene ikke er ansvarlig høringsinstans – og finner dette tvilsomt ut fra bestemmelsen i Indremisjonsselskapets grunnregler, § 8.»
Vi anmodet hovedstyret om å gjennomgå både ideen og realiteten i fusjonen en gang til for å sikre at fusjonen var en overbevisende, levedyktig, ekspanderende og motiverende løsning for indremisjonsfolkets anliggende om misjon der vi bor. Vårt råd var at dersom hovedstyret ikke fant at fusjonen på alle måter var en overbevisende løsning som indremisjonsfolket kunne slutte helhjertet opp om, burde fusjonsprosessen avbrytes. – Vi fikk ikke noe svar fra hovedstyret på vårt brev.
Rett etter at jeg var kommet hjem fra møtet med indremisjonsledelsen, skrev jeg en oppsummering av de reaksjonene vi fikk på våre innvendinger mot fusjonen. Dagen etter sendte jeg oppsummeringen til deltagerne på møtet på MF. Jeg skrev blant annet:
«Man var lite i stand til å tegne en visjon utover at Santalmisjonen skulle få et bredere hjemmegrunnlag for sin ytremisjon, og at Indremisjonen skulle hente inspirasjon for arbeidet her hjemme.
I frustrasjon over hovedstyrets manglende styringsrett over kretser og foreninger ønsket formannen seg en mer sentralisert organisasjonsstruktur.
Man mente bestemt å være i overensstemmelse med Indremisjonsselskapets grunnregler (§ 8) når hovedstyret kun sendte saken til kretsene til høring og ikke til foreningene. Det ble argumentert med at kretsene var bedt om å involvere foreningene i høringen. Men det ble erkjent at flere kretser ikke hadde sendt høringsdokumentet til foreningene.
Det ble fastholdt at et generalforsamlingsvedtak om fusjon innebar at alle indremisjonsforeninger dermed var å betrakte som medlemmer av den nye organisasjonen, og at de må melde seg ut hvis de ikke vil være med. Generalsekretæren var redd for at mange «bevisstløse» foreninger ville la være å melde seg inn. Det ble vist til at man hadde en juridisk utredning om saken, men at den pr dato bare forelå muntlig til generalsekretæren.
Det var lite svar å få på spørsmålet om hvilke økonomiske ressurser fusjonen kunne bidra med til Indremisjonens hovedanliggende.
Spørsmålet om de to organisasjonenes økonomiske situasjon etter sammenslåingen var fortsatt ikke klarlagt, men det ble opplyst at man f.t. arbeidet intenst med saken.
På spørsmål om hvordan det ville være mulig å saksforberede resultatet av en høring for hovedstyrene på én dag, ble det svart at hovedstyremedlemmene fortløpende hadde fått tilsendt kretsenes høringsuttalelser.»
Jeg fikk så vidt mange henvendelser fra indremisjonsfolk om hva jeg mente om fusjonen, at jeg utdypet synspunktene nærmere i et 12 siders notat, som jeg ga til noen utvalgte personer jeg hadde kontakt med og andre som henvendte seg til meg. Jeg fikk vite at notatet ble kopiert og spredt blant en del ansatte i Indremisjonen, og det fikk antagelig en viss betydning for debatten innad i organisasjonen. Jeg ble offentlig kritisert for at jeg ikke hadde sendt notatet til Indremisjonsselskapets ledelse. Men ledelsen kjente godt mine synspunkter fra samtalen vi hadde hatt kort tid i forveien.
Avisdebatt
Etter møtet med indremisjonsledelsen skrev jeg et innlegg om fusjonsforslaget i Vårt Land. Det utløste en debatt med Indremisjonsselskapets generalsekretær, der vi begge skrev et par-tre innlegg hver. Også andre som deltok på MF-møtet skrev innlegg i Vårt Land og/eller i For Fattig og Rik i tillegg til at mange andre misjonsengasjerte mennesker deltok i debatten.
Fusjonstilhengerne var helst opptatt av at man ikke kunne fortsette som før, at organisasjonsforenkling var nødvendig, at man ville spare administrative ressurser og at engasjement i ytremisjon vil være til inspirasjon i indremisjonen. Fusjonsmotstanderne mente også at noe måtte gjøres, men hevdet at fusjon med en vaklende ytremisjonsorganisasjon ikke var svaret, at fusjonen ikke løste noen problemer, at organisasjonsstrukturene var uforenlige, at indremisjonsfolk var engasjert i ytremisjon i ulike sammenhenger, at forslaget innebar sentralisering og at en automatisk innmelding av foreningene var uheldig.
Inspirasjonsargumentet ble mye brukt av fusjonstilhengerne, ikke minst av unge mennesker som støttet fusjonen. En gruppe på fire medlemmer i den dynamiske forsamlingen i Storsalen Indremisjon i Oslo brukte dette argumentet i et innlegg i Vårt Land i slutten av mars 2000. De viste til at de selv hadde erfaring for at Storsalens engasjement i ytremisjonsprosjekter beriket forsamlingen. Som nevnt i kapittel 4, hadde Storsalen på selvstendig grunnlag og lenge før fusjonsplanene ble lansert, etablert samarbeid med Misjonsalliansen om aktive bidrag.
Innlegget fra de fire vitnet om glød for evangeliet og om et sterkt engasjement for at den unge generasjon må vinnes for Kristus. Etter å ha gitt uttrykk for bekymring for at organisasjonene i liten grad klarte å rekruttere unge mennesker og at man måtte tenke nytt for å snu den negative trenden, fortsatte de fire skribentene, Ole Martin Grevstad, Tone S. Kaufman, Knut Tvetereid og Andreas E. Eidsaa jr, slik:
«Vi tror en fusjon kan være med å gi to sentrale lekmanns-organisasjoner i Den norske kirke en ny giv i arbeidet. Det er på tide at vi forener ressurser i møte med den nøden vår kirke nå befinner seg i. Det er såkornets lov vi her snakker om, såkornet som må dø for at noe nytt kan spire frem.
Hverdagen for unge er ikke lenger bare lokal, men i aller høyeste grad global! I Storsalen har vi fått erfare at misjonsprosjektene våre er med og beriker egen forsamling. Det gir en utveksling av ressurser som er til glede for begge parter. Dette tror vi vil kunne gi samme effekten på landsplan. Det er viktig for indremisjon å ha med ytremisjon. Det er viktig for ytremisjon å ha en sterk indremisjon.
Vi tror fusjonen vil samle styrke til å gi en slagkraftig organisasjon for de kommende generasjoner. Vi er glad i egen organisasjon, men vi ser visjonene for, og mulighetene med, det nye som kan skapes. Juridiske debatter skaper ingen glød for evangeliet. I stedet tror vi på flere mennesker som står sammen for å vinne generasjoner for Kristus».
Jeg opplevde debattinnlegget som den reneste lissepasningen for å få markert noen hovedpoenger i argumentasjonen mot fusjonsforslaget. Svarinnlegget ble det siste skriftlige bidraget mitt i den offentlige debatten om fusjonssaken:
«Juridiske debatter skaper ingen glød for evangeliet, skriver representantene for Storsalen Indremisjon. De tror i stedet på flere mennesker som står sammen for å vinne generasjoner for Kristus. Finnes det noen som vil være uenig?
Storsalen Indremisjon viser til at deres misjonsprosjekter er med og beriker arbeidet i Storsalen, og illustrerer dermed et hovedpoeng i argumentasjonen mot fusjonen: Det er rett og slett ikke nødvendig for Indremisjonen å gå veien om en tungrodd og kostnadskrevende fusjon for å kunne løfte blikket mot den store verden for inspirasjon og engasjement i evangelisering og diakoni i andre land. Storsalen gjør jo nettopp det mange peker på som en mye bedre løsning enn fusjon: Foreningenes selvstendige samarbeid med andre. Og Storsalen samarbeider interessant nok ikke bare med Santalmisjonen, men også med Misjonsalliansen. Fint! Norsk kristenliv skriker etter samarbeid motivert nedenfra, ikke kraftødende fusjoner der samarbeidet skal påtvinges ovenfra gjennom formelle strukturer.
Vi deler bekymringen for at kirken mister de unge. Var det så enkelt at organisatoriske grep av typen fusjoner løser problemene, så la oss for all del slå sammen alt som fusjoneres kan! Men vi er altså noen som tillater oss å mene at fusjonen knapt løser et eneste problem som ikke kan løses bedre på andre måter. Derimot skaper den etter alt å dømme nye problemer som kan gjøre vondt verre. Erfaring tilsier at fornyelsen ikke skjer gjennom organisatoriske grep og strategier ovenfra, men først og fremst må vokse fram nedenfra.
Fusjonstanken er en like dårlig ide som den er gammel. Den representerer ingen nytenkning. Forskning og annen erfaring viser at fusjoner sjelden er vellykkede, heller ikke i kirkelig sammenheng. Jeg kan forstå at mange i sin fortvilelse over tilbakegangen i det kristelige organisasjonsarbeid nå setter sin lit til at fusjonen skal bli redningen, og at man derfor er skuffet over at noen taler imot. Men tenk om alle de kreftene og ressursene som nå blir ødet på fusjonen i stedet hadde blitt brukt til en radikal og gjennomgripende nytenkning om hvordan Indremisjonen skal bidra til å realisere evangeliseringsoppdaget i en ny tid!»
I likhet med enkelte andre fusjonstilhengere ble også debattantene fra Storsalen Indremisjon anfektet av at man kritiserte det foreslåtte lovverket. Det var en underlig innvending på bakgrunn av det faktum at fusjonsledelsen i høringsnotatet som ble utsendt vinteren 1999, hadde slått fast at lovverket var en viktig sak i arbeidet med fusjonen. Som jeg har vist i forrige kapittel, innebar for det første regelverket noen sentraliseringselementer som var indremisjonen fremmed. For det andre var selve fusjonsforslaget et forslag om strukturendring, som innebar at misjonsfolket fikk seg forelagt et helt sett med nye paragrafer i et helt nytt lovverk. Derfor var det unektelig noe paradoksalt at når noen så interesserte seg for de nye reglene, ble det kritisert. Et hovedpoeng i kritikken mot fusjonen var nettopp at ny glød for evangeliet ikke kan organiseres fram ovenfra gjennom strukturelle grep av typen fusjon, og at organisasjonsstruktur ikke bare er et pragmatisk spørsmål, men har sammenheng med organisasjonens mål og verdier. (Jfr kapittel 2.)
Munnkurv
Noen mislikte at folk som hadde hatt ledende tillitsverv i organisasjonen, uttalte seg mot fusjonen. Santalmisjonens tidligere generalsekretær, Torbjørn Lied, hevdet at det var «en uskreven regel» at tidligere organisasjonsledere «ikke går ut mot ledelsen i den samme organisasjonen som man selv har ledet». Hvor han hadde den tanken fra, sa han ikke noe om. Det er ikke vanskelig å finne eksempler fra norsk organisasjonsliv på at Lieds regel ikke er fulgt.
Det var ingen hvem som helst som felte en moralsk dom over noen av dem som engasjerte seg i debatten. Kritikken kom fra mannen som hadde tatt initiativet til fusjonen. Utspillet skjedde i et intervju som var regissert av redaktøren ved Kristelig Pressekontor, Torbjørn Greipsland. Han hadde tidligere vært ansatt som redaktør i Santalmisjonen.
Et av Lieds argumenter var at «tidligere forhold» lett spiller inn. Han konkretiserte ikke hvilke tidligere forhold han siktet til. Ved slik å så tvil om at motivene bak engasjementet, ble debatten grumset til. Greipsland bidro til personorienteringen ved å utstyre pressemeldingen med overskriften «Sterke spenninger i fusjonssaken». Overfor meg begrunnet KPK-redaktøren overskriften nettopp med at han mente det lå personlige motiver bak kritikken mot fusjonen. Det ble til og med antydet at engasjementet hos en av debattdeltagerne hadde sin bakgrunn i at vedkommende i sin tid ikke fikk en bestemt stilling i Indremisjonsselskapet. Vi som hadde ansvaret for den aktuelle ansettelsen, vet at det var en anklage som falt på sin egen urimelighet.
En skulle tro at alle ville være enig i at en så viktig sak bør bli belyst så godt som bare mulig. Det må kunne antas at folk som har hatt lederposisjoner, har gode forutsetninger for å bidra til det. Noen vil endog mene at tidligere ledere derfor har et særlig ansvar for å ytre seg. Jeg har forståelse for at når man ivrer for en sak, er det verken lett eller hyggelig å møte motbør fra tidligere ledere. Men saken var større enn personlige følelser.
Verken Lied eller andre ble anfektet av at tidligere ledere aktivt gikk ut og støttet en omstridt fusjon. Tre uker før Torbjørn Lied kom med sin kritikk, intervjuet Vårt Land en del tidligere organisasjonsledere om deres syn. Flere tidligere formenn og generalsekretærer i Santalmisjonen ga sin begeistrede tilslutning. En av Lieds forgjengere, Reidar Svoren, skrev et avisinnlegg der han argumenterte sterkt for forslaget, samtidig som han avleverte et lite spark til tidligere ledere som var imot. I intervjuet med KPK bedyret Lied at han ikke var imot «åpen drøfting», men «en tidligere leder har en ekstra tyngde på grunn av den lederrolle vedkommende har hatt», var argumentet. Men det var åpenbart ikke noe problem hvis man støttet ledelsen. Munnkurven skulle bare settes på dem som var imot.
Det var kanskje for mye å forvente at Indremisjonsselskapets ledere hadde gått ut og forsvart alles rett til å uttale seg. Det skjedde da heller ikke. Men i en så viktig sak både for Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen burde ikke minst motforestillinger og kritiske innlegg ha blitt verdsatt. Det motsatte inntrykk ble skapt. I boka «Misjon i bevegelse» blir det hevdet at fusjonsledelsen mente motstand trengtes, for «gjennom motstand og kritiske spørsmål blir slike prosesser bedre og mer gjennomarbeidet», står det å lese. Denne holdningen merket man lite til i den offentlige debatten. Forhåpentligvis ble motforestillinger verdsatt i den interne debatten i ledelsen. Problemet var at man i alt for liten grad tok diskusjonen ut i åpent lende.
En kontrollkomite til besvær
Indremisjonsselskapets kontrollkomite sendte i slutten av mai 2000 et brev med en uttalelse om det økonomiske opplegget ved fusjonen. Brevet var adressert til komiteens oppdragsgiver, Indremisjonsselskapets generalforsamling, som skulle samles i begynnelsen av juli for å fatte endelig vedtak i fusjonssaken. Selskapets formann og generalsekretær gikk til det oppsiktsvekkende skritt å nekte å sende brevet til generalforsamlingen av formelle grunner. Kontrollkomiteen kunne ikke akseptere avgjørelsen, og etter en del kommunikasjon fram og tilbake mellom kontrollkomiteen og Indremisjonsselskapets ledelse, valgte komiteen å offentliggjøre brevet i Vårt Land. Det førte til en skarp debatt i Vårt Land mellom indremisjonsledelsen og komiteen.
Leder av Kontrollkomiteen var sosialøkonomen, Øystein Løining. Han hadde åtte års fartstid i komiteen. De øvrige medlemmene var Helge Eide, (direktør i Norges Bank og tidligere statssekretær i Finansdepartementet), Arne Kleppa, (leder av Ryfylkerådet og tidligere og hovedstyremedlem i Indremisjonsselskapet) og Reidar Lilleaasen, (næringslivsleder i Oslo).
I og med at komiteen var valgt og arbeidet på oppdrag av generalforsamlingen, rapporterte den direkte til generalforsamlingen. Oppgaven var å avgi en beretning vedrørende hovedstyrets virksomhet i perioden mellom generalforsamlingene, dvs siste treårsperiode. Komiteen skulle uttale seg om hvorvidt hovedstyret hadde ledet virksomheten i tråd med grunnreglene og generalforsamlingens vedtak, og den skulle føre tilsyn med forvaltning av midlene og med regnskapsførselen.
Det var den siste delen av komiteens overordnede oppgave komiteen tok utgangspunkt i for sin uttalelse, som ble avgitt 23. mai 2000. Komiteen slo fast at mandatet åpenbart ikke var laget for hva kontrollkomiteens oppgave skulle være i forbindelse med et fusjonsforslag. Men den mente at når det i mandatet uttrykkelig stod at den overordnede oppgaven for komiteen var å føre tilsyn med forvaltningen av midlene, var det naturlig å uttale seg.
Kontrollkomiteen hadde en rekke kritiske kommentarer til det økonomiske opplegget for fusjonen. Jeg har i kapittel 5 redegjort for hovedpunktene i komiteens kritikk, som blant annet gjaldt ordningen som var valgt for fordeling av det totale pengebeløpet som hovedkontoret ville ha til rådighet for ulike aktiviteter i organisasjonen. Etter den ville indremisjonsarbeidet komme dårlig ut i forhold til det internasjonale arbeidet.
I sin rapport konstaterte komiteen (1) at økonomiske spørsmål burde ha vært fokusert vesentlig klarere tidligere i prosessen, og (2) at det var uheldig at årsmøtet i kretsene hadde behandlet fusjonssaken uten at de økonomiske forhold hadde vært brakt fram på noen klar måte. Grunnen var at de økonomiske spørsmålene var kommet opp så sent, eller som kontrollkomiteens leder uttrykte det i et intervju i Vårt Land, at økonomi åpenbart hadde «kommet fullstendig i bakleksa» i fusjonsdrøftingene.
For Tor-Odd Berntsen og meg var det interessant å konstatere at kontrollkomiteen understøttet det vi 3-4 måneder tidligere hadde påpekt i vårt brev til Indremisjonsselskapets hovedstyre, der vi skrev at Santalmisjonen «oppnår betydelige prioriteringer og økonomiske garantier», men at det det ikke fremgikk «hva fusjonen kan bidra med av ressurser til indremisjonens hovedanliggende». Vi framhevet også at vi fant det oppsiktsvekkende at det utsendte høringsmaterialet fullstendig manglet tallmateriale for beskrivelse av de økonomiske sidene ved fusjonen.
I samtalen vi hadde med hovedstyreformannen og generalsekretæren da vi overleverte nevnte brev, ble det erkjent at spørsmålet om de to organisasjonenes økonomiske situasjon ved fusjonen fortsatt ikke var klarlagt, men vi ble fortalt at man arbeidet intenst med saken. Kontrollkomiteens kritikk tydet på at man ikke hadde arbeidet intenst nok.
"grovt maktmisbruk og manipulering"
Indremisjonsledelsens begrunnelse for ikke å sende kontrollkomiteens rapport til generalforsamlingen, var at rapporten etter ledelsens oppfatning lå utenfor komiteens mandat. Det ble hevdet at ikke noe av det mandatet nevnte, var med i komiteens beretning, og at komiteen følgelig ikke hadde gjort jobben sin. I stedet for å avgi en kontrollrapport om regnskapsførselen og forvaltningen av midlene m.m. i perioden som var gått, hadde komiteen uttalt seg om forhold som lå framme i tid, og det hadde den ikke noe med, ifølge formannen og generalsekretæren. På det grunnlaget mente indremisjonsledelsen at de av respekt for generalforsamlingen ikke ville oversende komiteens brev til generalforsamlingen, og at de var i sin fulle rett til ikke å gjøre det. Situasjonen ble dermed at de som skulle kontrolleres, nemlig generalsekretær og hovedstyre, hindret kontrollørene i å sende sin rapport til det organ som hadde det endelige ansvaret for kontrollen, generalforsamlingen.
Kontrollkomiteen reagerte sterkt på indremisjonsledelsens handlemåte. Formannen i komiteen karakteriserte den som «grovt maktmisbruk og manipulering». Han mente ledelsen fryktet at innholdet kunne velte fusjonen med Santalmisjonen. I et intervju i Vårt Land opplyste han at komiteen hadde fått to henvendelser fra generalsekretæren om å endre uttalelsen, og da komiteen nektet, ble rapporten stoppet. Han hevdet at indremisjonsledelsen hadde lagt seg på en «destruktiv linje bestående av manipulasjon og fortielse», i stedet for å gå inn i en konstruktiv prosess med komiteen for å behandle og faktisk løse de problemene den hadde tatt opp gjennom det siste halvåret og i rapporten til generalforsamlingen.
En representant for indremisjonsledelsen spurte i et avisinnlegg om de øvrige tre medlemmene av kontrollkomiteen stilte seg bak komitelederens karakteristikk av organisasjonsledelsens handlemåte i saken. Svaret var at hele komiteen stod samlet, både når det gjaldt sakens realiteter som var tatt opp i rapporten til generalforsamlingen, og når det gjaldt kontrollkomiteens reaksjonsmønster formidlet utad av lederen med hensyn til indremisjonsledelsens håndtering av saken.
Det kan ikke være noen tvil om at det lå utenfor formannens og generalsekretærens kompetanse å holde kontrollkomiteens rapport tilbake. Det var opp til generalforsamlingen å avgjøre om komiteen hadde uttalt seg utenfor mandatet, noe det stod enhver fritt å mene. Men det var en oppfatning man eventuelt måtte hevde i generalforsamlingen. Verken indremisjonsledelsen eller kontrollkomiteen hadde noe monopol på fortolkningen av mandatet, men det kan ikke være slik i en organisasjon at de som skal kontrolleres, setter seg til dommere og sensurinstans over kontrollørenes vurdering.
Osnes og Skaaheim mente at generalforsamlingen hadde gitt kontrollkomiteen et så klart mandat at det ikke var nødvendig å spørre generalforsamlingen om hva mandatet betydde. Komiteens formann repliserte at i så fall bestod kontrollkomiteen i Indremisjonsselskapet av «fire fullstendig inkompetente personer som ikke kan tolke helt klare mandater». Kontrollkomiteens oppfatning var at når mandatet fastslo at det overordnede målet var å føre tilsyn med forvaltningen av midlene, ville det være å binde kontrollkomiteen på hender og føtter hvis den ene og alene skulle være avgrenset til å se på en historisk periode. I den grad det lå åpenbare alvorlige problemstillinger like foran, og som kunne ha stor innvirkning på forvaltningen av midlene og på økonomien generelt, ville det være helt utrolig hvis mandatet skulle utelukke kontrollkomiteen fra å ta opp dette.
Skaaheim opplyste til Vårt Land at de hadde kontaktet fagfolk som hadde gitt støtte til deres syn, men han sa ikke noe om hvem disse fagfolkene var. Vårt Land intervjuet en ekspert på området, BI-rektor, professor Torger Reve. Han slo fast at det ikke var riktig å stoppe rapporten, og Reve støttet kontrollkomiteen i at den hadde rett til å legge fram rapporten for generalforsamlingen. Så fikk ledelsen eventuelt avvise innholdet der. Også ledere i Indremisjonsselskapets kretser og regioner var kritiske til handlemåten, som ble karakterisert som klønete og uklok, og det ble gitt uttrykk for at ledelsen måtte ta selvkritikk i saken.
Landsstyrelederen i Santalmisjonen, Ådne Berge, mente seg også berettiget til å ha en mening om rapporten fra Indremisjonsselskapets kontrollkomite. Han stilte seg uforstående til kritikken, og imponerte vel ikke med høyt saklighetsnivå da han i et Vårt Land-intervju sa at rapporten «oser av en lite konstruktiv holdning». Ikke overraskende var han uenig i at den kritiserte fordelingsnøkkelen automatisk ville omfordele penger fra tradisjonell indremisjonsvirksomhet til tradisjonell santalmisjonsvirksomhet.
Når pressen blir nærgående
I boka «Misjon og bevegelse» (2017) blir saken omkring Indremisjonsselskapets kontrollkomiterapport bare så vidt nevnt i en artikkel om fusjonen, og uten at forfatteren, Tore Seierstad, går inn på innholdet i rapporten og indremisjonsledelsens famøse behandling av den. Men Seierstad skriver i tilknytning til denne saken og andre saker som var oppe i mediene at «vi skal være glade for alle oppslag. De var med å rense lufta og kaste lys inn i krokene».
Den gleden så en lite til da saken ble diskutert. I et innlegg i Vårt Land gikk Indremisjonsselskapets formann og generalsekretær ut med kraftig kritikk av Vårt Lands oppslag om saken. De mente det var avisa som hadde skylden for at saken var blitt uryddig, og de tok Vårt Land i skole ved å fortelle hvordan avisa burde ha behandlet den.
Det var ikke vanskelig for Vårt Lands sjefredaktør, Helge Simonnes, å svare på kritikken. Simonnes minnet om at avisa hadde gjort vanlig journalistisk arbeid: Trykt kontrollkomiteens rapport slik at leserne selv skulle kunne danne seg et selvstendig bilde, intervjuet sakens aktører og gitt disse rikelig med plass til debattinnlegg, ved siden av at avisa hadde uttrykt egne meninger om saken på lederplass.
I en lederartikkel mente avisa at indremisjonsledelsen hadde håndtert saken på en måte som burde ha mant til «betydelig selvkritikk». Avisa fant det bemerkelsesverdig at man hadde nektet å sende ut kontrollkomiteens rapport. En kontrollkomite er systemets sikkerhetsventil. Den har som regel et ganske stort rom å bevege seg innenfor, og skal det «være noen mening i å ha en kontrollkomite, må dens budskap nå fram til generalforsamlingen, selv om innholdet er aldri så tungt å svelge for ledelsen», het det i lederartikkelen.
I svaret til Osnes og Skaaheim ga for øvrig Simonnes uttrykk for at indremisjonslederne viste liten forståelse for hvilke oppgaver en avis skal ha, og at deres innlegg avslørte hvor uryddig man tenkte om kontrollkomiteens forhold til generalforsamlingen. Vårt Lands sjefredaktør fant holdningene bekymringsfulle når ledelsen fastholdt at det var de som hadde retten til å tolke hvilket mandat en kontrollkomite har. Simonnes konstaterte at med en slik tilnærming «vil det være enkelt for ledelsen både i organisasjoner og bedrifter å verne seg mot kritikk, og det kan lede til demokratisk underskudd».
Ifølge hovedstyreformann Osnes hadde det aldri vært i ledelsens tanke å hindre debatten. I et vedtak rett før generalforsamlingen i juli 2000 prøvde Indremisjonsselskapet hovedstyre å dekke formannen og generalsekretæren ved å uttale at kontrollkomiteen ikke hadde «utført sin mandatbestemte oppgave i forhold til vedtak, rapporter, regnskaper og disposisjoner i perioden 1998-1999». Men Løining opplyste i debatten på generalforsamlingen at kontrollkomiteen aldri hadde fått tilsendt noe regnskap for perioden 1998 og 1999, og at komiteen hadde til hensikt å komme med rapport i tråd med mandatet ved treårsperiodens slutt i tilfelle det skulle bli fusjon. Osnes og Skaaheim fikk ikke støtte av hovedstyret for påstanden om at rapporten lå utenfor mandatet. Tvert imot ga hovedstyret formannen og generalsekretæren indirekte en korreks ved å uttale at rapporten etter sitt innhold hørte hjemme i fusjonsdebatten.
Kritikerne ble sparket
Kontrollkomiteens rapport ble utdelt til generalforsamlingens delegater noen minutter før det skulle fattes vedtak i fusjonssaken. Ifølge Vårt Land fant mange delegater på generalforsamlingen ledelsens håndtering av kontrollkomitesaken «forunderlig», men det kom ikke så mye til uttrykk i debatten. Det virket som kontrollkomiteens påpeking av de økonomiske problemene og utfordringene bare ble betraktet som litt hår i suppa. At formannen og generalsekretæren slapp så billig unna denne saken på generalforsamlingen, kan ikke forklares på annen måte enn at utsendingene ikke ville ødelegge den fusjonsfesten det var lagt opp til. Nå var det fusjonen som var det viktige, ikke kritikkverdig saksbehandling og ubehagelige, økonomiske realiteter, hvor alvorlige de enn måtte være. «Misjon er ikke matematikk, men visjon», lød det fra talerstolen. Til det er vel å si at misjon er å gå med evangeliet, og når en skal gå, må en ha bakkekontakt.
To av komitemedlemmene, Løining og Eide, hadde svart ja på valgkomiteens anmodning om å stille til valg som medlemmer av kontrollkomiteen for Normisjon. Det ble fremmet benkeforslag på to andre kandidater i stedet. Forslaget utløste en skarp debatt. Enkelte uttalte mistillit til Løining og Eide, mens andre oppfordret til gjenvalg. «Vi må ikke la en tabbe av Indremisjonens hovedstyre få overskygge komitemedlemmenes dyktighet», sa en av talerne. En annen taler ba generalforsamlingen innstendig om å velge Løining og Eide. Taleren fryktet at givere ville trekke seg bort fra en organisasjon som ikke våget å ha slike vaktbikkjer som Indremisjonsselskapet hadde hatt i sin kontrollkomite.
Benkeforslaget på de to alternative kandidatene ble fremmet av et medlem av Indremisjonsselskapets hovedstyre, Trygve B. Svendsen. Han ble også valgt inn i den nye organisasjonens landsstyre, dvs nettopp det organet som kontrollkomiteen skulle kontrollere. De alternative kandidatene var Terje Fjeldheim og Asbjørn Finholt. Begge ble valgt. Terje Fjeldheim hadde inntil nylig vært økonomileder i Indremisjonsselskapet, og Asbjørn Finholt var en nær enn av både generalsekretæren og hovedstyreformannen.
På lederplass i Vårt Land ble sparkingen av de to medlemmene i kontrollkomiteen karakterisert som et uheldig signal fra Normisjon: «Bevisste kritikere er et gode for enhver organisasjon, og generalforsamlingens vedtak er et signal om at åpen kritikk ikke er velkommen.»
Måten kontrollkomiteen og dens rapport til generalforsamlingen ble behandlet på, var en lite verdig avslutning av Det norske lutherske Indremisjonsselskaps 132-årige historie.
Sandpåstrøingen
Noen fryktet at kontrollkomiteens kritikk og indremisjonsledelsens uakseptable håndtering av komiterapporten ville føre til at fusjonsforslaget ikke fikk flertall. Vårt Land skrev om ny spenning i fusjonssaken. Men ingen behøvde å bekymre seg. De fleste delegatene som møtte på Indremisjonsselskapets ekstraordinære generalforsamling i Kristiansand, var ikke kommet for å diskutere sak, men for å feire en fusjon som i realiteten allerede var avgjort.
Fusjonen ble vedtatt med overveldende flertall. På Indremisjonsselskapets generalforsamling 3. juli 2000 sa 89 % av de 372 delegatene ja til fusjon. På Santalmisjonens generalforsamling samme dag stemte 80 % av 379 delegater for sammenslåing. Langesundsfjordens Indremisjonsselskap hadde på et ekstraordinært årsmøte et par uker tidligere sagt ja til å gå inn i Normisjon som en egen region. Her stemte 77 % av 124 delegater ja. Utsendinger fra de tre nedlagte organisasjonene møttes 4. juli 2000 i Vennesla og dannet Normisjon.
Det var lite debatt. På Indremisjonsselskapets generalforsamling hadde ifølge referatet 13 delegater ordet i fusjonssaken, hvorav to talte imot fusjonen. På den konstituerende generalforsamlingen for Normisjon hadde 26 talere ordet i debatten om grunnlagsdokumentet og lovverket. De fleste var opptatt av spørsmålet om Normisjon skulle videreføre Santalmisjonens deltagelse i SMM (Samarbeid menighet og misjon), som er et samarbeidsorgan mellom Den norske kirke og misjonsorganisasjoner. Mange var kritiske, men et forslag om å avvikle deltagelsen i SMM ble avvist.
I alt 677 deltok på den konstituerende generalforsamlingen, og 95,4 % stemte for sammenslåingen. Bare 27 sa nei. I alt 74 som hadde deltatt på de to generalforsamlingene dagen før, møtte ikke. Etter at voteringen var avsluttet og fusjonen et faktum, gikk Anfin Skaaheim på talerstolen og mottok langvarig applaus. Hverdagen skulle snart melde seg – og applausen avta.
Fusjon uten entusiasme
Sammenslåingen ble vedtatt med flertall som var større enn noen fusjonstilhenger hadde våget å håpe på. Slik sett kunne fusjonsledelsen snakke om «bærekraftig flertall». Spørsmålet er hvor bærekraftig flertallet egentlig var i praksis.
De fleste motstanderne av fusjonen hadde for lengst meldt seg ut av prosessen eller forlatt skuta. Avskallingen startet tidlig, og kom til uttrykk i lav deltagelse da kretsårsmøtene ga sitt endelige votum i fusjonssaken. På generalforsamlingene møtte stort sett bare tilhengere av fusjonen. Etter å ha pekt på den store oppslutningen, kommenterte Vårt Lands kirkejournalist, Jan Arild Holbek, situasjonen slik:
«Men det ingen vet, er hvor mange ‘hjemmesittere’ det er og blir. Det er ingen tvil om at mange av dem som har vært skeptiske til fusjonen, lot være å reise til Kristiansand og Vennesla for å være med på det de oppfattet som sandpåstrøing og fusjonsfeiring. Ikke minst var det påfallende hvordan sentrale aktører i fusjonsdebatten på de siste generalforsamlingene i Santalmisjonen og Indremisjonsselskapet ikke var til stede nå.»
To fra Santalmisjonen som var motstandere av fusjonen, ga i et intervju i Vårt Land i forkant av generalforsamlingen uttrykk for det mange tenkte og følte både i egen organisasjon og i Indremisjonen. Begge hadde tidligere lagt fram alternative forslag til fusjon, og begge sa at de ikke kom til å reise til generalforsamlingen. Asbjørn Torvik sa det slik:
«De som går inn for dette fusjonsprosjektet, skal få fred til å bygge den nye organisasjonen som de har tro på. Dessuten forstår jeg at det i Kristiansand bare legges opp til en to-tre timers festforestilling, ikke en bred og reell debatt.»
Regionstyreleder Haakon M. Korsgaard hadde lang erfaring innenfor organisasjonsutvikling, og han så heller ikke noe poeng i å dra til generalforsamlingen. I likhet med Torvik fant han det riktig å overlate til de som hadde tro på fusjonen å vise at Normisjon hadde livets rett. Han kunne bare ønske lykke til. Selv trodde han Normisjon hadde dårlige odds og kom ikke til å påta seg noe verv i organisasjonen. Han var ikke alene.
Mange av dem som skulle være med å bære, var skeptiske. Vi vet ikke hvor mange, men det var neppe få som hoppet av. En indikasjon: På indremisjonsregionens årsmøte i Buskerud og Vestfold våren 2000 der fusjonssaken ble behandlet, møtte 96 utsendinger. På det konstituerende regionårsmøtet for Normisjon et halvt år senere, med representanter både fra Indremisjonen og Santalmisjonen, deltok i alt 69 delegater. Bare 30 av 168 foreninger var representert. Etter årsmøtet ble det i regionbladet det gitt uttrykk for bekymring for at mange ikke lenger ville være med.
Mitt inntrykk var at det ja mange ga på kretsårsmøtene, kanskje også på generalforsamlingene, var preget av mye usikkerhet og tvil, og fremfor alt, og applausen til tross – av liten entusiasme. I et intervju i Vårt Land i februar 2000 erkjente fusjonsleder Ådne Berge at det var et labert engasjement for saken i de to organisasjonene. Stavanger Aftenblad traff godt med sin overskrift etter et informasjonsmøte om fusjonen: «Misjonsfusjon uten entusiasme»
Å velge sin vei
Hvorfor stemte likevel så mange for fusjonen? Jeg tror noe av forklaringen ligger i en psykologisk faktor. Den store nedgangen Indremisjonen hadde opplevd i løpet av 1990-årene, skapte mismot og tap av motivasjon. Få var uenig i at noe måtte gjøres. Når den ansvarlige ledelsen så kommer med et forslag de uttrykker stor tro på, og hele organisasjonsapparatet i selskapet og kretsene mobiliseres, vil mange tenke: Hvorfor skal jeg sette meg imot? Fusjonen var det eneste forslaget som ble lagt fram. Det er bedre å gjøre noe, enn ikke å gjøre noe, var et argument man ofte hørte.
Den lokale flokken skrumpet mer og mer inn. Da var det lett å få gjenklang for argumentet at nå ville en bli flere, og at en måtte fokusere på det en kunne få til sammen, et poeng som ofte ble gjentatt. Fusjonen er noe som først og fremst angår selskapet, «de på toppen», tenkte nok mange: Ønsker hovedstyret å ta ansvar for ytremisjon i tillegg til indremisjon, så må de få gjøre det. Vi støtter gjerne ytremisjon, slik vi alltid har gjort. Men lokalt vil vi drive indremisjonsarbeid slik vi selv mener det er best. Det var også budskapet fra ledelsen. Fusjon som ide var dessuten sjelden blitt problematisert, og erfaringen og kunnskapen om fusjoner var sannsynligvis liten.
Det var neppe noen som hadde ønsket å stille seg i spissen for en organisert motstand. I og med at selskapets ledelse gikk så sterkt inn for sammenslåingen og satte hele organisasjonsapparatet inn for å overtale folk, måtte motstanden mot fusjonen ha vært organisert tidlig og med en tydelig ledelse, ikke bare sentralt, men også på kretsnivå for å kunne nå fram. Men organisert motstand ville sannsynligvis ha skapt mye splid. Et viktig poeng her var at ingen i Indremisjonsselskapets hovedstyre markerte noen motstand mot fusjonen offentlig.
Slik prosessen var lagt opp, fikk trolig stadig flere tidlig følelsen av at saken egentlig var avgjort på toppen, og at det hadde liten hensikt å engasjere seg. En lokal indremisjonsleder opplevde situasjonen slik: «Saken var avgjort av to mann på bakrommet», og en mangeårig indremisjonsarbeider skrev:
«I foreningene som jeg besøker, merker jeg en oppgitthet: Det er ingen vei tilbake, dette går vel bare sin gang. – Det har skremt meg å møte de mange, også slike som har vært med i kretsstyret og andre ledende sammenheng, som egentlig er imot, men de tror ikke det nytter å si noe eller gjøre noe».
På årsmøtet i Nordfjord Indremisjon ble fusjonssaken gjort unna på 20 minutter. Mye tyder på at folk hadde resignert. I en lederartikkel i «Ljosstrålar», kretsbladet for Nordfjord Indremisjon, stilte man spørsmålet om folk følte det nytteløst å gå inn i noen debatt: «Var framtida bestemt på førehand?»
Jeg deltok på årsmøtet i Buskerud og Vestfold region av Indremisjonsselskapet våren 2000, da regionen skulle ta endelig standpunkt i fusjonssaken. Regionledelsen gjorde noe den muligens var alene om: Jeg ble som fusjonsmotstander invitert til å ha en innledning sammen med en fusjonstilhenger. Det var lett å merke usikkerheten og tvilen i forsamlingen. For meg var det viktig å bidra til at alle forstod hva man var i ferd med å vedta. Jeg avsluttet innlegget mitt slik:
«Enhver må naturligvis stemme som en er overbevist om og har tro for. Men nettopp her er vi ved et viktig poeng. Jeg vil si til deg som stemmer for fusjonen: Jeg håper du gjør det ut fra erkjennelsen av at dette veivalget ikke kan gjøres om igjen, og at du derfor stemmer ja ut fra en dyp overbevisning om at dette er et riktig veivalg som tas ut fra begeistring og glød. I møte med de mange problemer som fusjonen vil bety i årene framover, kan ingenting annet enn en slik overbevisning og entusiasme gi tilstrekkelig bærekraft.»
Ca to tredeler av delegatene på årsmøtet sa ja til fusjonen. Flertall til tross, jeg kunne ikke fri meg fra opplevelsen av at usikkerheten dominerte og at overbevisningen og entusiasmen manglet hos de fleste. Året etter fusjonen beskrev en regionsekretær situasjonen i sin region (Sogn og Fjordane) slik: «Nokre var sterkt imot, andre gikk sterkt inn for samanslåing, medan den største flokken var usikre på kva dei skulle meine». Beskrivelsen var etter alt å dømme treffende for også de andre regionene.
Mangelen på overbevisning syntes også å bli erkjent av fusjonsledelsen. Etter at sammenslåingen var vedtatt på generalforsamlingen, uttalte generalsekretær Skaaheim til Santalen at nå måtte begeistring og entusiasme bygges. Man erkjente at så langt var begeistringen og entusiasmen mangelfull eller at den ikke var der. Santalen kommenterte: «Spenningen knytter seg nå til … om det bærende misjonsfolk på det lokale plan blir med på veien videre». Det var et berettiget spørsmål.
Selv om det finnes mange faktorer som kan bidra til å forklare resultatet av fusjonsprosessen, står det faktum tilbake at sammenslåingen med Santalmisjonen ble vedtatt med stort flertall. Alle som sa ja til fusjonen i de avgjørende fora, har ansvaret for det valg som ble gjort. Slik sett valgte indremisjonsfolket selv sin vei – med de konsekvenser det fikk for indremisjonsarbeidet i vårt land.
Kapittel 7
Foreningenes forhold til den nye organisasjonen
Et viktig spørsmål i forbindelse med fusjonen var de lokale enhetenes forhold til den nye organisasjonen. I det spørsmålet er det viktig å ha klart for seg: (1) at de lokale indremisjonsforeningene var selvstendige enheter, (2) at det var foreningene selv som hadde meldt seg inn i Indremisjons-selskapet, og (3) at selskapets generalforsamling, som fattet beslutning om at Indremisjonsselskapet skulle fusjonere med Santalmisjonen, ikke hadde myndighet over foreningene.
Det var særlig to problemstillinger som var aktuelle, for det første om foreningenes selvstendighet ble tilstrekkelig vernet i regelverket, og for det andre om den enkelte forening automatisk var å betrakte som medlem av den nye organisasjonen i og med fusjonsvedtaket på generalforsamlingen.
Foreningenes selvstendighet utelatt i grunnreglene
Som vi har sett i kapittel 2, hadde Indremisjonsselskapets grunnregler en bestemmelse som slo fast foreningenes selvstendighet. Grunnreglene for Normisjon fikk ingen slik paragraf. Slik sett er det grunnlag for å hevde at de lokale enhetenes selvstendighet ble svekket. Grunnreglenes manglende vern om foreningenes selvstendighet ble heller ikke kompensert i normalreglene for foreninger i Normisjon med en formu-lering som sier at foreningen er en selvstendig enhet innenfor Normisjon. Fra regionhold ble det foreslått tatt inn i grunnreglene en paragraf om lokalforeningenes selvstendighet i forhold til de øvrige nivå i organisasjonen. Forslaget ble ikke tatt til følge. Det førte til at mange foreninger selv skrev inn en formulering om selvstendighet i sine foreningslover.
Det ble fra sentralt hold uttalt at det var nødvendig å utelate paragrafen som vernet om lokalforeningens selvstendighet, for å få til fusjonen med Santalmisjonen.
Et annet moment som gjorde at den nye organisasjonen fikk et strammere grep om de lokale foreningene, er bestemmelsen i grunn-reglenes § 6, som krever 2/3 flertall på to hverandre følgende ordinære årsmøter for at en forening skal kunne melde seg ut av Normisjon. Indremisjonsselskapet hadde ikke et slikt krav. Her het det kun at enhver forening når som helst kunne melde seg ut av Selskapet.
Automatisk medlem?
Det andre spørsmålet var hvordan indremisjonsforeningenes status ville være etter at Indremisjonsselskapet var lagt ned og en ny organisasjon var dannet. Det var to måter å se dette på. Den ene var at foreningene automatisk fulgte med over i den nye organisasjonen ved generalforsamlingens vedtak om fusjon. Den andre synsmåten var at foreningene selv skulle melde seg inn. Under høringen i januar 2000 ble spørsmålet kommentert i kretsenes høringssvar. I administrasjonens oppsummering av høringssvarene het det:
«Noen hevder med styrke at hver enkelt forening må gjøre vedtak om å melde seg inn i den nye organisasjonen når den ev. er vedtatt på ekstraordinær generalforsamling. Tanken er da at foreningene er knyttet til Indremisjonsselskapet så lenge den organisasjonen eksisterer, og at det ikke er juridisk grunnlag for å innlemme foreningene i en ny organisasjon uten vedtak i foreningen selv.»
Jeg pekte på det samme i et avisinnlegg. Synspunktet ble ikke tatt til følge av fusjonsledelsen. I fusjonsdokumentene ble spørsmålet bare kommentert på den måten at forutsetningen hele tiden hadde vært at foreningene «er omfattet av de vedtak som gjøres av kretser/regioner og generalforsamling, og slik er positivt inkludert i de vedtak som gjøres». Når generalforsamlingen «vedtar å overføre hele Indremisjonsselskapets virksomhet til den nye organisasjonen», omfatter dette «i utgangspunktet» også foreningene, het det videre. Hva man her mente med «i utgangspunktet», ble ikke nærmere presisert. Standpunktet innebar i praksis at alle indremisjonsforeningene som hadde vært medlem av Indremisjonsselskapet, ble å anse som automatisk innmeldt i Normisjon.
Problemet var at generalforsamlingen etter selskapets lovverk ikke hadde noen myndighet over «hele Indremisjonsselskapets virksomhet» i den forstand at den også omfattet den enkelte forenings virksomhet. Indremisjonsselskapets generalforsamling fattet beslutninger om sentralorganisasjonens arbeid (selskapets), dvs den virksomheten som Indremisjonsselskapets hovedstyre hadde ansvaret for å styre. Som tidligere påpekt, hadde generalforsamlingen ingen myndighet over foreningene. Lokalforeningen alene hadde ansvaret og myndigheten over foreningens virksomhet. (Se kapittel 2.)
I fusjonsledelsens kommentarer til forslaget til lovverk ble tanken om egne innmeldingsvedtak avvist som «ren formalisme», og det ble det vist til at egne innmeldingsvedtak ikke ble krevd da de tre indremisjonskretsene Nordmøre, Trøndelag og Namdal en tid i forveien ble slått sammen til Region Midt-Norge. Det sier mye om mangelen på argumenter når man kunne sammenligne en sammenslåing av kretser innenfor Indremisjonsselskapet med en sammenslåing av Indremisjonsselskapet og en helt annen organisasjon.
Det er interessant å se framgangsmåten som ble brukt da administrative funksjoner og personalansvar m.m. i tre regioner i 2015 ble underlagt Normisjons hovedkontor, altså sentralorganisasjonen. Det ble gjennomført som en fusjonsprosess mellom likeverdige parter med vedtak både på de aktuelle regionenes årsmøter og på Normisjons generalforsamling. Her benyttet man m.a.o. en behandlingsmåte som respekterte regionenes selvstendighet. Da Indremisjonsselskapet fusjonerte med Santalmisjonen derimot, ble det ikke lagt opp til en prosedyre der kretsene og regionene skulle fatte beslutning om egen tilknytning til den nye organisasjonen. De ble kun invitert til å fatte høringsvedtak.
Vedtakene på krets-/regionårsmøtene våren 2000 var ikke noe vedtak om innmelding i den nye organisasjonen, men et ja eller nei til et fusjonsforslag som skulle legges fram på selskapets generalforsamling sommeren 2000. Hvis man vil hevde det motsatte, måtte i så fall flere av kretsene bli å anse som ikke-medlemmer av den nye organisasjonen i og med at det var kretser som ikke hadde et kvalifisert ja-flertall. Men en slik konsekvens tok man ikke. Etter generalforsamlingsvedtaket anså man alle kretsene og foreningene automatisk som medlemmer av Normisjon.
Som vi så i forrige kapittel, fikk foreningene aldri være selvstendig høringsorgan under fusjonsprosessen, og de skulle heller ikke selv avgjøre sitt eget forhold til den nye organisasjonen etter at denne var dannet. Man fikk dermed den paradoksale situasjon at av de tre instansene i Indremisjonsselskapet, ble den viktigste av dem alle, lokalforeningen, ikke respektert som høringsorgan og den ble heller ikke invitert til å ta et selvstendig standpunkt til om den ville være med i Normisjon.
Nektet innsyn
Tanken om automatisk medlemskap ble problematisert av flere i debatten. Jeg var selv med på å gjøre det i brev til Indremisjonsselskapets hovedstyre, og jeg gjorde det i et debattinnlegg i Vårt Land 16. februar 2000. I et svar på dette innlegget dagen etter opplyste generalsekretæren at spørsmålet var blitt vurdert av eksterne jurister, som uttalte seg om saken i et skriv til Indremisjonsselskapet. Det dreide seg om jurister i Handels- og servicenæringens hovedorganisasjon (HSH). I generalsekretariatets følgeskriv av 29. februar 2000 i forbindelse med utsendelsen av dokumentene til kretsenes behandling av fusjonssaken våren 2000, ble HSH-juristene sitert slik:
«De foreninger som har sluttet seg til IM er forpliktet av de grunnregler som gjelder for organisasjonen. De er også forpliktet av de endringer i f. eks. organisasjonsformen som gjennomføres i samsvar med organisasjonens grunnregler. Dette forhold innebærer at foreningene automatisk blir medlemsforeninger i den nye organisasjonen dersom en sammenslutning blir vedtatt. Dette formelle resonnementet understøttes av at
- foreningen
kan fortsette med de samme oppgaver og medlemmer som tidligere,
- grunnreglene
åpner for at foreningen «når som helst» kan melde seg ut av IM.
Medlemsforeninger
i IM går etter dette direkte inn i den nye organisasjonen – de skal ikke aktivt
melde seg inn.»
I følgeskrivet het det at det var «betryggende å ha innhentet en kompetent vurdering av saken». Etter min mening var vurderingen ikke betryggende. Dertil var den alt for tynn. Tilliten til holdbarheten var avhengig av en atskillig grundigere argumentasjon enn det som ble gitt i den korte uttalelsen. Fusjonsledelsen ble gjort oppmerksom på at det var andre jurister som fant tanken om automatisk innmelding underlig på bakgrunn av at hver enkelt forening historisk og juridisk var en selvstendig enhet.
I sitt debattinnlegg i Vårt Land 17. februar skrev generalsekretær Skaaheim at konklusjonen fra HSH var blitt trukket «etter en argumentasjonsrekke». Både jeg og andre ba i brev til generalsekretæren om å få se betenkningen med denne argumentasjonsrekken. Det ble vi nektet. Det tok generalsekretæren fem uker å besvare forespørselen om å få tilsendt betenkningen. Han viste til at han hadde mye å gjøre, men ikke mer enn at han i mellomtiden hadde tid til å skrive debattinnlegg der han på nytt viste til den juridiske betenkningen han nektet andre innsyn i. I svaret på henvendelsen om å få utredningen skrev generalsekretæren:
«Når det gjelder den juridiske betenkning angående spørsmålet om foreningers medlemskap og foreningenes involvering i høringsprosessen, har vi blitt enige om at vi ikke offentliggjør den i sin helhet. Den inneholder en del som også angår spørsmål som ikke berører de nevnte sakene.»
Vi var flere som tenkte at det måtte ha vært mulig å offentliggjøre den delen av betenkningen som gjaldt foreningene, slik at man kunne få innblikk i den argumentasjonen som generalsekretæren viste til i sitt avisinnlegg.
Etter at fusjonen var vedtatt sommeren 2000, kom generalsekretæren med den overraskende opplysning at man ikke hadde bedt om noen juridisk betenkning fra HSH. Arbeidet hadde ifølge generalsekretæren foregått på den måten at saken hadde vært «grundig drøftet» med HSH «der vi orienterte om hva dette handler om», som han uttrykte det, og på den bakgrunn sendte HSH et skriv med uttalelsen som er sitert ovenfor. Det var alt. Det forelå med andre ord ingen nærmere utredning eller betenkning.
Under arbeidet med denne boka fikk jeg anledning til å lese HSH-skrivet i Indremisjonsselskapets arkiv. (Det er det samme skrivet som jeg tidligere har vist til på side 81-82.) Det går fram av skrivet at det Skaaheim kalte en grundig drøfting var en samtale Svein Granerud hadde med HSH 2. februar 2000, og som Granerud mener å huske foregikk på telefon. Granerud kan ikke huske om han snakket med en eller flere jurister i HSH.
Det er svært vanskelig å se hvilke saklige grunner Indremisjonsselskapets ledelse kunne ha for å nekte indremisjonsmedlemmer å få innsyn i dokumentet fra HSH. Dette desto mer som generalsekretæren selv brukte HSH-uttalelsen i sin argumentasjon i debattinnlegg i Vårt Land. Skrivet behandlet kun spørsmål av juridisk art. Det er også vanskelig å forstå hvordan generalsekretæren kunne påstå at skrivet fra HSH inneholdt «en del som også angår spørsmål som ikke berører de nevnte sakene». Alle spørsmål som berøres i juristenes skriv, var relevante for fusjonsdebatten, ja, det var spørsmål som nettopp ble mye diskutert, både på kretsmøtene og i offentligheten for øvrig. Ved siden av spørsmålet om foreningenes automatiske medlemskap behandler skrivet hvilke krav som måtte settes til behandlingen av fusjonsforslaget på kretsårsmøter og på generalforsamlingen. Det er i denne forbindelse HSH-juristene skriver at man forutsatte at fusjonsforslagene var sendt foreningene før behandlingen på kretsårsmøtene i 1998 og 1999, slik grunnreglene krevde. Som vi har sett, ble dette ikke gjort. Hvis generalsekretæren ikke hadde nektet innsyn i dokumentet, ville det ha blitt kjent at indremisjonsledelsen hadde handlet i strid med sine egne juridiske konsulenters vurdering av hvordan fusjonssaken skulle ha vært behandlet.
Mange uklarheter
I foreningslovenes § 1 het det at «foreningen arbeider i samsvar med Den norske kirkes bekjennelsesskrifter og Indremisjonsselskapets grunnregler». Foreningene var altså forpliktet til å arbeide i samsvar med selskapets grunnregler. At det skulle bety at foreningen var forpliktet til å bli med i en ny organisasjon hvis man ikke aktivt meldte seg ut, er vanskelig å se.
Det som ble kalt «endringer i organisasjonsformen» dreide seg ikke om noen større eller mindre organisatoriske endringer innenfor Indremisjonsselskapet. Saken gjaldt intet mindre enn at Indremisjonsselskapet skulle legges ned, og at en ny organisasjon med et utvidet formål skulle dannes. Hvilke regler i Indremisjonsselskapets grunnregler siktet man til som var relevante for en slik situasjon? Hva var resonnementet fra denne påstanden til konklusjonen om automatisk medlemskap? HSH-uttalelsen ga ikke noe svar, men i polemikken om saken viste generalsekretæren til at ifølge Indremisjonsselskapets grunnregler bestod selskapet av foreninger, og når generalforsamlingen gjorde et vedtak om fusjon med en annen organisasjon, «er selvsagt disse foreningene i utgangspunktet med i det», som han uttrykte det. Det er vanskelig å se at dette skulle være selvsagt, og det ble ikke sagt noe om hvilken hjemmel man hadde i grunnreglene for påstanden på bakgrunn av det faktum at foreningene var selvstendige størrelser.
Delegatene på generalforsamlingen var utsendinger fra de foreningene som hadde sendt dem. Generalforsamlingens oppgave var å fatte beslutninger om virksomheten til det organisasjonsleddet generalforsamlingen var øverste myndighet for, nemlig selskapet. Selskapets virksomhet var ikke identisk med foreningenes. Foreningene styrte selv sin virksomhet. Generalforsamlingen vedtok å flytte den virksomheten generalforsamlingen og hovedstyret hadde ansvar for, dvs selskapets, over til en ny organisasjon, og på den konstituerende generalforsamlingen ble denne organisasjonens grunnregler vedtatt.
I erkjennelsen av foreningenes selvstendighet og respekt for denne hadde det ikke vært unaturlig å tenke slik: Vi har nå nedlagt Indremisjonsselskapet og dannet en ny organisasjon Hver enkelt indremisjonsforening er en selvstendig enhet og må selv bestemme om den vil være med. Så må vi arbeide for at foreningene blir med.
Men hadde ikke foreningene allerede sagt at de ville være med? Foreningene var aldri invitert til å fatte en beslutning om å bli med i en ny organisasjon. Foreningene hadde ikke engang vært selvstendig høringsorgan i spørsmålet om en ny organisasjon burde dannes. Og selv om de hadde fått uttale seg i en høring, innebærer ikke en høringsuttalelse noe endelig vedtak om tilslutning. Det er dessuten helt ulogisk at man skulle slutte seg til noe, før man visste hva dette «noe» var, dvs før den nye organisasjonen var endelig etablert.
Ingen foreningsrepresentant møtte på den konstituerende generalforsamlingen for den nye organisasjonen med fullmakt fra foreningen til å avgjøre foreningens forhold til en organisasjon som ennå ikke var dannet, og langt mindre med fullmakt til å melde inn i den samme organisasjonen hundrevis av andre foreninger som ikke en gang var representert på generalforsamlingen. Det kan også være grunn til å minne om at utsendingene til Indremisjonsselskapets generalforsamling og deltagerne på den konstituerende generalforsamlingen ikke bare bestod av utsendinger fra foreningene. Flere andre instanser og organer var representert, for eksempel skolene og de ansatte. Dessuten hadde kretsene og regionene rett til å sende egne representanter.
Et vedtak på en generalforsamling er gyldig uavhengig av antallet delegater. Men om en ser bort fra det juridiske og vurderer klokskapen i tanken om at foreningene skulle anses å være automatisk innmeldt i en ny organisasjon gjennom et vedtak på generalforsamlingen, kan det være grunn til å se litt på hvor representativ en generalforsamling er i praksis. Det tidligere omtalte omstillingsutvalget som i 1997 la fram en utredning om Indremisjonsselskapets organisasjonsstruktur, gjorde en studie av representasjonen på Indremisjonsselskapets generalforsamling i 1995. Man fant at ca 15 % av det maksimalt mulige antallet representanter møtte på generalforsamlingen. Av dem var 1/3 ikke foreningsrepresentanter. Ca 300 av de stemmeberettigede var delegater fra foreningene.
Vi vet av erfaring av når noen fra et sted drar til en generalforsamling, reiser man ofte flere fra samme forening med fullmakter fra foreningen. Ikke minst kan det være ektepar. Sannsynligvis kom de 300 stemmeberettigede foreningsutsendingene fra atskillig færre enn 300 foreninger. Sier vi at 200 foreninger var representert, har vi tatt godt i. Med to-tre tusen foreninger betyr det at maksimalt 8-10 % av foreningene som var tilsluttet Indremisjonsselskapet, var representert på generalforsamlingen i 1995. Det er liten grunn til å tro at situasjonen var særlig annerledes fem år senere da fusjonsvedtaket ble gjort.
Melde seg ut?
I forsøket på å begrunne tanken om foreningenes automatiske medlemskap, viste HSH-uttalelsen til at foreningene når som helst kunne melde seg ut av Indremisjonsselskapet. Her brukte man altså foreningens rett til å melde seg ut av selskapet, som begrunnelse for automatisk innmelding av selvstendige foreninger i en ny organisasjon. Men retten til å melde seg ut var begrunnet nettopp i ønsket om å verne om foreningenes selvstendighet, og burde følgelig så langt fra brukes som noe argument for ikke å respektere denne selvstendigheten.
Hvis en forening ville melde seg ut, måtte den ha handlet raskt, dvs før fusjonen ble satt i verk fra 1.1.2001. Rent bortsett fra at det ikke var Indremisjonsselskapet en forening eventuelt ikke ville være med i, innebar argumentet at i en forening der flertallet ikke ønsket å være medlem i den nye organisasjonen, ville et mindretall på 34 % kunne blokkere for flertallet som ikke ønsket å være med. Dette fordi et vedtak om utmeldelse krevde lovendring, og lovendring hadde krav om 2/3 flertall.
Hvis foreningen ventet med å ta opp spørsmålet om utmeldelse til etter 1.1. 2001, ville man etter fusjonsledelsens mening være bundet av den nye organisasjonens regler, som krevde at en utmeldelse først kunne skje etter et vedtak med 2/3 flertall på to på hverandre følgende ordinære årsmøter. Etter Indremisjonsselskapet grunnregler var det nok med ett slikt årsmøtevedtak. Kravet om to årsmøtevedtak, innebar at et flertall på 66 % to ganger kunne bli «overkjørt» av mindretallet. HSHs argumentasjon innebar med andre ord den situasjonen at uansett hvordan en forening stilte seg, så hadde foreningen forblitt medlem selv om et stort flertall ikke ønsket det.
Da Lutherstiftelsen ble Indremisjonsselskapet
Det er underlig at indremisjonsledelsen ikke tok lærdom av historien da man vurderte spørsmålet om foreningenes automatiske medlemskap i den nye organisasjonen. Juristene i HSH hadde åpenbart mangelfull kunnskap om historien da de skrev sin uttalelse.
Som vi har sett i kapittel 2, startet Indremisjonsselskapet som Den norske Lutherstiftelse, som ble dannet i 1868. I 1870 ble Lutherstiftelsen omorganisert slik at den fikk en generalforsamling bestående av utsendinger fra lokalforeningene, som dermed ble stiftelsens øverste myndighet. Etter omdannelsen gjorde lokalforeningene formelt vedtak om å slutte seg til stiftelsen.
I 1891 ble Lutherstiftelsen omdannet til Det norske lutherske Indremisjonsselskap. Da ble indremisjonsforeningene som hadde vært med i Lutherstiftelsen, oppfordret til å melde seg inn i den nye landssammenslutningen. Den samme oppfordringen gikk til de som ikke hadde vært med i stiftelsen.
Omdannelsen i 1891 er det nærmeste vi kommer en parallell til Indremisjonsselskapets fusjon med Santalmisjonen. I 1891 dreide det seg om en omorganisering av egen organisasjon. Ikke desto mindre fant man det altså riktig å be foreningene om å ta et selvstendig standpunkt til om man ville være med i den omdannede organisasjonen. Fusjonen med Santalmisjonen var en mye større sak. Indremisjonsselskapet ble nedlagt, og det ble dannet en ny organisasjon sammen med en annen organisasjon. Da skulle man tro at det var desto mer aktuelt å invitere foreningene til å ta et selvstendig standpunkt til medlemskap. Men det man i respekt for lokalforeningenes selvstendighet fant nødvendig – og klarte – på slutten av 1800-tallet, fant man unødvendig over hundre år senere.
Samme organisasjon?
Normisjons landsstyreleder, Ådne Berge, gjorde et poeng av at spørsmålet om indremisjonsforeningenes innmelding i Normisjon, var en uaktuell problemstilling, fordi formelt sett ble Normisjon etablert ved at Santalmisjonen gikk inn i Indremisjonsselskapet, og at Indremisjonsselskapet formelt skiftet navn til Normisjon og overtok det nye lovverket som ble vedtatt på generalforsamlingen sommeren 2000. Bakgrunnen var at man slik sparte dokumentavgift ved overførsel av eiendom. Men hvor mange tenkte at det ikke dreide seg om en fusjon, men at det bare var Indremisjonsselskapet som omorganiserte seg og tok opp i seg Santalmisjonen? Fusjonsmotstanderne ble beskyldt for formalisme når man ønsket å diskutere lovverket og spørsmål som foreningenes rett til å selv å bestemme medlemskapet. Hva skal man da si om landstyrelederens argumentasjon?
Hva var man redd for?
Vegringen mot å la foreningene ta et selvstendig standpunkt til medlemskap i Normisjon tvinger fram spørsmålet: Hva var man var redd for? Fryktet man at foreningene ikke ville melde seg inn? En slik frykt ble faktisk uttalt fra indremisjonsledelsen. Både muntlig og skriftlig hevdet generalsekretæren at det fantes mange foreninger som hadde liten formell orden og bevissthet når det gjaldt medlemskap. Han var redd slike foreninger ville falle bort dersom en la opp til en prosess med innmelding. «En kunne også få problemer med at noen medlemmer uten organisasjonsbakgrunn, kunne kjøre fram forslag om at foreningene skulle stå fritt», hevdet han. Man ville miste mange fellesskap, fordi de ikke hadde «ressurser og refleksjon nok til å ordne alt som skal til med en innmelding».
Uttalelsene viser at det var vel så mye praktiske og strategiske hensyn som prinsipielle begrunnelser som lå bak tanken om automatisk innmelding. Generalsekretæren kjente naturligvis det lokale indremisjonslandskapet godt, og det er ingen grunn til å betvile at det fantes mange «svake» foreninger. Men beskrivelsen avslørte en ideologisk krise. Hvis det virkelig var slik at foreninger var preget av «bevisstløshet», burde vel det innebære helt andre tiltak fra ledelsens side enn å frata foreningene deres ansvar?
Uansett hva som var riktig juss i saken, ville det utvilsomt ha vært nyttig og klokt både å la foreningene være selvstendig høringsinstans før man eventuelt fremmet forslag for generalforsamlingen om fusjon, og så invitere foreningene til å ta et selvstendig standpunkt om tilknytning til Normisjon etter at fusjonen var et faktum. Disse prosessene kunne ha bidratt til en høyst nødvendig ideologisk opprustning og bevisstgjøring i foreningene. Dette ville også ha vært i samsvar med den eneste historiske «parallellen», omorganiseringen av Lutherstiftelsen til Indremisjonsselskapet i 1891.
Selvfølgelig ville det ha vært en risiko for at foreninger ville ha svart nei i høringen og/eller latt være melde seg inn. Det kunne ha skjedd også i «sterke» foreninger med stor indremisjonsbevissthet. Om det hadde blitt så mange i høringen at det hadde veltet fusjonsplanene, ja, hva så? Og om noen hadde valgt å stå utenfor, så måtte vel det respekteres? Uansett utfall ville resultatet vært at foreningene hadde fått et mye sterkere eierskap til prosessen, og avgjørelsen ville ha vært bedre forankret der den først og fremst skulle forankres.
Krav om vedtektsendring
I Normisjons grunnregler (§ 5, 2. ledd) heter det: «Enhver forening som slutter seg til Normisjon, er forpliktet til å ta inn en henvisning til disse grunnreglers §§ 2 og 3 som basis og formålsparagraf i sine vedtekter». Da grunnreglene ble sendt foreningene, kommenterte hovedstyret slik: «Det nærmeste man kommer krav om formell innmelding er at de nye grunnreglene pålegger foreningene å ta inn en henvisning til grunnreglenes §§ 2 og 3 som basis og formålsparagraf i sine vedtekter.»
Vi ser at grunnregelbestemmelsen bruker formuleringen «enhver forening som slutter seg til …» (uth. her). Det framgikk av hovedstyrets skriv at bestemmelsen ikke bare gjaldt nye foreninger, men alle foreningene, og det beskrives som et pålegg. På denne bakgrunn var det oppsiktsvekkende at generalsekretæren i et debattinnlegg i Vårt Land i februar 2000 kunne karakterisere kravet som kun «en formalitet». Saken dreide seg da vitterlig om foreningen skulle være tilsluttet en landsomfattende organisasjon. At man i en så viktig sak kunne beskrive et lovvedtak i en selvstendig forening på en slik måte, var mildest talt underlig.
I praksis betød kravet at foreningene for det første måtte endre sin tilknytningsparagraf, fra å være tilsluttet Indremisjonsselskapet til å være tilsluttet Normisjon, og for det andre endre sin formålsparagraf til også å omfatte ytremisjon. Endringer av foreningslovene krever årsmøtevedtak (med 2/3 flertall). Dermed stod man overfor en merkelig inkonsekvens i argumentasjonen. Foreningene var å forstå som automatisk innmeldt i Normisjon. Men ikke desto mindre krevde man årsmøtevedtak på foreningens tilslutning til Normisjon og vedtak om en ny formålsbestemmelse.
Hva så hvis en forening ikke gjorde disse vedtakene, for eksempel ved at man ikke oppnådde det nødvendige 2/3 flertall på årsmøtet? Ville man da insistere på at foreningen likevel var medlem – i og med påstanden om automatisk medlemskap? Eller ville man oppfatte det slik at foreningen ikke lenger var medlem? Slike spørsmål ble verken drøftet eller besvart. Mange foreninger gjorde ikke disse vedtakene. Etter det jeg forstår, finnes det så sent som i 2020 fortsatt foreninger som ikke har endret sine vedtekter om tilknytning til Normisjon.
Kravet om endring av foreningens formålsbestemmelse, reiste et annet viktig spørsmål: Kunne formålsparagrafen i det hele tatt endres? I indremisjonsforeningenes lover het det at det ikke kunne gjøres endringer i formålsparagrafen som var i strid med dens innhold. Formålsparagrafen slo fast at formålet var å «fremme kristelig kunnskap og liv innen foreningens eget område, i kretsen og i Indremisjonsselskapet.» Verken i den formuleringen eller i paragrafens spesifisering av hvordan dette formålet kunne realiseres, sies det noe om ytremisjon.
Professor Geir Woxholth drøfter spørsmålet om endring av foreningers formålsbestemmelser i boka «Foreningsrett» (Oslo 1999). Slik jeg forstår ham, var antagelig indremisjonsforeningens lover ikke til hinder for at foreningens formålsbestemmelse kunne endres slik det ble foreslått.
Fusjonsledelsens juridiske konsulent i HSH uttalte seg også om spørsmålet, men under henvisning til selskapets formålsbestemmelse, hvor det het at formålet var å fremme kristelig opplysning og liv i «vårt land». Deres konklusjon var at det ikke ville være i strid med dette punktet at den nye organisasjonen skulle fremme det samme formålet også i andre land. Men de sa ikke noe om hva det betød at man stilte krav om en slik endring.
En forening melder seg inn
Min lokale indremisjonsforening i Drammen tok opp sitt forhold til Normisjon høsten 2000, dvs etter at fusjonen var vedtatt sentralt. Saken ble utredet, og en fant at det forelå fire alternativer for foreningen:
- Fortsette som indremisjonsforening uten å være tilsluttet noen organisasjon.
- Omdanne foreningen til en Normisjonsforening.
- Slå seg sammen med en lokal santalmisjonsforening og bli en Normisjonsforening.
- Fortsette som en selvstendig indremisjonsforening tilsluttet Normisjon.
I og med at sentralleddet i organisasjonen hadde fusjonert med Santalmisjonen, burde vel logisk sett alternativ 3 ha vært det mest aktuelle alternativet. Det ville kreve en fusjonsprosess i prinsippet på linje med den som var gjennomført på det sentrale plan. Men mange steder var alternativet uaktuelt, fordi det ikke fantes noen lokal santalmisjonsforening det kunne være aktuelt å fusjonere med. Slik var det også i Drammen.
Fusjonsspørsmålet hadde vært lite diskutert blant medlemmene i foreningen. Få var interessert, og en del var frustrert og følte at saken var avgjort over hodet på dem. I forbindelse med høringen i kretsene i januar 2000 avga styret en kort uttalelse. Det var ulike syn i styret i spørsmålet om en fusjon var tjenlig, men det var enighet om at det var helt avgjørende at foreningens nåværende selvstendighet stod fast i en eventuell ny organisasjon: «Foreningen er ikke til for et region- eller hovedkontor, men en selvstendig enhet og forsamling som selv tegner ut sin strategi for å nå de mål og den hensikt en har som byforsamling». Styret mente at selv om en ny organisasjon ble dannet, ville hovedanliggende for Drammen Indremisjon fortsatt være å nå medmennesker i egen by. Men man avviste ikke at et ytremisjonsprosjekt kunne være en berikelse.
Spørsmålet om å bli med i den nye organisasjonen ble tatt opp på ekstraordinær generalforsamling i hovedforeningen i slutten av november 2000. Det var ingen entusiasme å spore for fusjonen, og få talte for å bli med. Skepsisen var stor. Mange var innstilt på å gå for alternativet å ikke være tilsluttet noen organisasjon, eller å utsette saken et par år for å se an utviklingen i Normisjon.
Også lovendringen som gjaldt økonomisk støtte til Normisjon, vakte motstand, særlig fra dem som var engasjert i andre misjonsorganisasjoner enn Santalmisjonen. Foreningen hadde i sin midte medlemmer som hadde viktige verv i organisasjoner som Det Norske Misjonsselskap og Misjonsalliansen. Personlig argumenterte jeg like sterkt for «støtteparagrafen» som for tilslutning, fordi jeg mener at deltagelse i et større fellesskap også må innebære at man påtar seg økonomisk ansvar. Den aktuelle paragrafen ble vedtatt.
Når det gjelder tilknytningsformen, vedtok årsmøtet styrets anbefaling om å velge alternativ 4, dvs at foreningen fortsatte som en selvstendig indremisjonsforening tilsluttet Normisjon – og uten at man tok inn i foreningslovene henvisning til §§ 2 og 3 i Normisjons grunnregler. På dette grunnlaget sendte foreningen melding til Normisjon om tilslutning til organisasjonen, og foreningen fikk aldri noen tilbakemelding om at tilknytningsformen ikke var akseptert.
Kapittel 8
Hvordan har det gått?
Etter at Normisjon var dannet og problemene begynte å melde seg, ble situasjonen gjerne kommentert på denne måten: «Vi vet ikke hva som hadde skjedd hvis vi ikke hadde fusjonert». Det samme er gjentatt av mange i ulike sammenhenger, blant annet av Normisjons første landsstyreleder, Ådne Berge, da han i 2016 skulle svare på spørsmålet om det hadde gått som han hadde håpet. I en intervjuartikkel i jubileumsboka «Misjon i bevegelse» (2017) svarer Normisjons landsstyreleder, Tormod Kleiven, på samme måten når han blir spurt om det hadde vært noen negative effekter av fusjonen:
«Spørsmålet er vel heller: Hva var alternativet til fusjonen? Det er fullt mulig i etterpåklokskapens lys å se negative utslag, men hva ville skjedd dersom fusjonen ikke hadde funnet sted?»
Det kan virke som det sies til trøst, underforstått – at det hadde gått enda verre hvis en ikke hadde fusjonert. Utsagnet inneholder ikke noe annet enn en selvfølgelighet. Ingen kan vite hva som hadde skjedd hvis en ikke hadde fusjonert, verken om det hadde gått bedre eller verre. Kontrafaktisk historieskriving er som kjent en vanskelig øvelse. Men vi vet hva som faktisk har skjedd, og det må kunne beskrives og evalueres. Dessuten – man snakker som om man ikke hadde noe annet valg enn å fusjonere. Som vi har sett i kapittel 5, fantes det endringsalternativer. Tormod Kleiven var selv med i Indremisjonsselskapets omstillingsutvalg, som la fram forslag til omfattende endringer av indremisjonsarbeidet. Men dette arbeidet la indremisjonsledelsen vekk til fordel for fusjon.
I nevnte jubileumsbok skriver Tore Seierstad at han under fusjonsprosessen brukte å si at en fikk komme tilbake om 15-20 år med svar på om fusjonen har vært vellykket. Tiden burde altså være inne til å svare. Ikke minst burde de som ivret for fusjonen, utfordres til å gjøre en evaluering i lys av de mål som ble satt og de forventninger som ble skapt. På bakgrunn av den uttalte målsettingen i Grunnlagsdokument for Normisjon blir spørsmålene (jfr kap. 5):
- Har misjonsinnsatsen i Norge og ute blitt styrket og vokst?
- Har man informert og spredt misjonsutfordringen til langt flere her hjemme?
- Har engasjementet og gaveinntektene økt?
- Er det dannet nye foreninger?
- Er arbeidet på misjonsfeltene utvidet?
- Ble det frigjort betydelige betydelige midler til ny og utadrettet virksomhet hjemme og ute?
Det er ikke min oppgave å besvare spørsmålene. Jeg har heller ikke forutsetninger for å gi noen fyllestgjørende beskrivelse av hva som har skjedd etter fusjonen. Men jeg skal hente fram en del trekk som jeg mener er interessante i lys av målsettingen, og som derfor er viktige når utviklingen skal evalueres. Men først noen ord om et fenomen som stadig viser seg når effekten av fusjoner skal vurderes.
Vårt Land var i sine kommentar- og lederartikler slett ikke negative til sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen, snarere imot. Men kritiske artikler ble ikke godt mottatt av fusjonslederne. Femten år senere kunne Vårt Land konstatere at kirkehistorikeren fikk rett. Mye hadde gått galt.
Det økonomiske marerittet
Normisjons store underskudd og vanskelige økonomi har fått mye oppmerksomhet i årene som har gått siden organisasjonen ble dannet. I sin budsjettskisse for Normisjons tre første år konstaterte fusjonsledelsen at det hadde vært en nedgang i gaveinntektene i begge organisasjonene årene før fusjonen. Det ble tatt høyde for at det ville bli en ytterligere nedgang i startfasen for Normisjon. Å budsjettere med underskudd de første årene etter en fusjon, er vanlig. Det koster å etablere og samordne nye rutiner m.m.
Man anslo at gaveinntektene ville bli redusert med 10 % i 2001 og 5 % i 2002. Men en regnet med at i 2003 ville gaveinntektene være tilbake på nivået fra 1999 (korrigert for prisstigningen). «Vi tror at den nye og utvidede visjonen og aktivt arbeid med nye prosjekter og innsamling vil gi økte inntekter framover», het det i budsjettskissen. «I verste fall kan nedgangen i gaveinntektene bli på fem-seks millioner kroner pr. år», sa Ådne Berge til Vårt Land i februar 2000. Det ble forutsatt at Normisjon skulle drives i økonomisk balanse fra 2003.
Rett før fusjonen skrev For Fattig og Rik at til tross for økonomiske bekymringer i nær fortid, var det stor optimisme for framtiden. På spørsmål fra For Fattig og Rik om det var realistisk å gå i økonomisk balanse allerede etter tre år, svarte Anfin Skaaheim: «Det mener jeg virkelig, fordi en får de 2-3 første årene til å presentere dette, og vise at det er liv laga». Dersom aktivitetsnivået ikke var justert innen da, mente generalsekretæren det ville være «dårlig økonomistyring», for å bruke hans egne ord.
Dermed hadde generalsekretæren selv felt dommen. Giverne falt fra i hopetall, og organisasjonen fikk svi for dårlig planlegging av fusjonen, mangelfulle konsekvensanalyser og dårlig økonomistyring. Inntektene sank med nærmere 40 % de første årene. De tradisjonelle gaveinnsamlingene om våren og høsten hadde en betydelig nedgang. Årsresultatet i hovedregnskapet for Normisjon viste et samlet underskudd de tre første årene på over 60 millioner kroner, hvorav ca halvparten det første året. Det meste av underskuddet på 30 millioner det første året skyldtes fusjons- og oppstartskostnader. I løpet av de fem første årene brukte Normisjon 80 millioner kroner mer enn det som ble samlet inn, og organisasjonen hadde opparbeidet seg en samlet gjeld på nærmere 100 mill kroner.
«Hvis dette framtidsscenariet hadde blitt tegnet opp før fusjonen, så spørs det om Normisjon hadde sett dagens lys», skrev organisasjonens eget blad Agenda 3:16 på lederplass. Landsstyrelederen, Ådne Berge, måtte også medgi at det hadde vært vanskelig å gjennomføre en fusjon hvis en hadde vært klar over at en ny organisasjon ville generere så store underskudd de tre første årene. Men nå var det for sent. Mistaket var gjort. I et intervju i Agenda 3:16 sa Berge at han for sin egen del hadde et tiårsperspektiv på den økonomiske utviklingen, «og ut fra et slikt perspektiv er jeg optimist». Utviklingen skulle vise at optimisme ikke var nok.
«Normisjon har utløst mindre gavemidler enn vi hadde håpet», måtte Rolf Kjøde konstatere etter at han tiltrådte som ny generalsekretær i 2004. «Økonomien har i de år som Normisjon har eksistert, gått fra vondt til verre», kommenterte Vårt Land året etter. «Tallenes tale er klar: Fusjonsprosessen har vært dyrere, tyngre og lengre enn planlagt», sa administrasjonssjef Åge Løsnesløkken. «Vi har vært for optimistiske når det gjelder innsamling av midler, samtidig som vi har pådratt oss større utgifter enn vi har hatt råd til», var hans kommentar til Dagen. Og til Agenda 3:16 året etter: «Alle ser vel etter fem år at de prognoser og overslag en hadde da en begynte, var for optimistiske.»
Uttalelsene setter i relieff fusjonsledelsens avvisning av kritikken de fikk under fusjonsforberedelsene for at de hadde hatt for lite fokus på de økonomiske sidene ved fusjonen.
Som ledd i et mastergradsstudium i verdibasert ledelse undersøkte Terje Hærås i 2006 hvordan fusjonen ble opplevd på regionnivået i Normisjon. Hærås hadde tidligere studert hvordan de ansatte ved Normisjons hovedkontor opplevde fusjonen. Hærås dybdeintervjuet et begrenset antall ansatte og styreledere. Hans metode tilsier at resultatene ikke kan generaliseres, men de gir likevel et interessant innblikk i hvordan fusjonen ble oppfattet av viktige personer i organisasjonen. Regionstyreledere var skarpe i sin kritikk av sentralleddets økonomiforvaltning. En av dem sa: «Når man driver med et underskudd på så og så stort, x antall i en periode, så må det ringe noen bjeller». Og en annen: «De har selv laget det uføret med manglende kontroll på antall stillinger og måter å drive på. De har ikke spurt oss til råds, vi har ikke noe ansvar for den negative siden». En tredje anklaget sentralledelsen for å prøve å skyve de økonomiske problemene de selv hadde ansvaret for, ned til region- og lokalleddet.
Frustrasjonen kom også til uttrykk i en enquête i Agenda 3:16 i forbindelse med organisasjonens femårsmarkering i januar 2006. Tidligere misjonær Martha Irene Eriksrød sa at hun var opprørt over den økonomiske situasjonen i Normisjon. Hun syntes det var fryktelig vanskelig å inspirere folk til å gi til Normisjon så stort som underskuddet var, og mente at underskuddet ble bagatellisert under forrige generalforsamling i Stavanger i 2003. Ifølge Stavanger Aftenblads referat var det få kritiske røster å høre på generalforsamlingen i 2003. Ledelsen beroliget da folk med at det store underskuddet hadde sine gode grunner. Til tross for at fusjonen hadde kostet det dobbelte av det som var forventet, sa organisasjonens nye administrasjonssjef seg glad for at folk ikke snakket om fortiden. Hun mente at man måtte løfte blikket og se framover. Men situasjonen skulle bare bli verre.
Administrasjonssjefen ved Høgskolen i Staffeldtsgate sa det burde ha vært gjort et grundigere forarbeid, slik at en hadde sluppet to store innstrammingsrunder i løpet av de fem første, viktige årene. Ved Normisjons generalforsamling sommeren 2006 måtte også Ådne Berge erkjenne at startomkostningene hadde vært mye større enn han hadde forutsatt.
Den store svikten i gaveinntektene skyldtes ifølge landsstyrelederen dataproblemer og omlegging i giverordningen, som han mente hadde gjort giverne usikre. Men svikten i gaveinntektene hadde åpenbart også sin årsak i frafall av givere, som hadde liten tro på fusjonen og ble passivisert eller flyttet engasjementet et annet sted. Problemene med å få i gang en ny giverordning og dertil hørende dataproblemer var reelle nok. Men dermed var det også klart at arbeidet med fusjonen hadde vært for dårlig. Svein Granerud hevder i boka «Misjon i bevegelse» at det ble investert for lite ressurser og penger i å bygge opp nødvendig kompetanse.
Først i 2008 klarte landsstyret å legge fram et budsjett i balanse. Den midlertidige redningen var avhending av eiendom. Salget av Santalgården i Bergen ga en gevinst på over 100 mill kroner, noe som gjorde det mulig å sanere gjeld som var tatt opp for å dekke de store underskuddene. Det reduserte kredittkostnadene, som hadde vært store til tross for lav rente. På generalforsamlingen i 2006 sa Kurt Hjemdal, som da ble valgt til landsstyreleder, at det var all grunn til å takke Gud for at renten hadde vært så lav de siste årene. «Hvis ikke, kunne det gått veldig galt med Normisjon». Videre ble det kuttet i kostnadene, for eksempel gjennom reduksjon av arbeidet på misjonsfeltene og nedbemanning av staben på hovedkontoret. Boligspekulasjon i Trondheim ga dessuten en kjærkommen gevinst.
Men de økonomiske problemene fortsatte å ri Normisjon som en mare. En famøs generalsekretæransettelse i 2013, som ble kansellert før den ansatte hadde rukket å tiltre stillingen, innebar ikke bare at penger ble kastet ut av vinduet, men førte også til tap av tillit og omdømme. Det er ikke usannsynlig at det bidro til at gaveinntektene i 2014 ble nær 7 millioner lavere enn budsjettert. Både landsstyrelederen, Tormod Kleiven, og Jan Heitmann, som landsstyrelederen hadde hyret inn for å bistå i ansettelsesprosessen, måtte tåle sterk kritikk for sin håndtering av ansettelsessaken. Overraskende for mange stilte Kleiven til gjenvalg på generalforsamlingen i 2015, og ble valgt med 58 % av stemmene. På generalforsamlingen ble det framsatt mistillitsforslag mot landsstyret for behandingen av generalsekretærsaken, men det fikk bare forslagsstillerens stemme.I 2015 måtte man notere et underskudd på 15 mill kroner det siste året. Generalsekretæren reduserte staben ved hovedkontoret ytterligere med nærmere en tredel av det totale antall årsverk. Målsettingen hadde vært å sende ut flere misjonærer. Nå måtte man i stedet redusere antallet.
På generalforsamlingen i 2015 hevdet ledelsen at organisasjonen skulle være i balanse i 2018. Men på generalforsamlingen i Grimstad 2018 måtte generalsekretæren melde at situasjonen var ytterligere forverret. Gaveinntektene var redusert med nærmere 12 % fra 2015 til 2017. Det totale antallet givere var de siste 4-5 årene redusert med en tredel, og giverne var blitt eldre. Omsetningen i Normisjon var i 2017 på ca 127 mill kroner, og underskuddet var på nærmere 27 mill. Det samlede underskuddet i den siste treårsperioden beløp seg til 50 mill kroner. For hele Normisjonkonsernet var underskuddet i samme periode på 100 mill kroner. Fra 2014 til 2018 ble egenkapitalen halvert fra ca 90 mill kroner til 45 mill, og den langsiktige gjelden nesten tredoblet, fra 29 mill kroner til 85 mill kroner. En del av underskuddet var knyttet til en konkurs i bokhandlerkjeden Vivo og nedskriving av aksjer og devaluering av valuta i Aserbajdsjan, som fikk store følger for Viatorkonsernet, der Normisjons forretningsvirksomhet er samlet.
Siden fusjonen i 2001 har organisasjonen gått med underskudd i 10 av 18 regnskapsår, og bare én gang har driften i Normisjon gått i pluss. Underskuddene i driftsregnskapene er gjerne blitt dekket ved overskudd fra salg av eiendom. «Vi har i for stor grad drevet misjon på forskudd, og har manglet nødvendig økonomisk kompetanse», het det i et brev ledelsen sendte ut før generalforsamlingen sommeren 2018, nærmere 18 år etter fusjonen.
Meldingen fra økonomer og organisasjonseksperter var klar: For å få økonomien på plass, måtte det en knallhard snuoperasjon til. Utgiftene måtte kuttes hardt og brutalt, ellers vil organisasjonen dø. Normisjon har hatt for store utgifter. Det eneste som ville monne, var kutt i det internasjonale arbeidet, og det burde etter alt å dømme ha vært gjort for lenge siden.
I oktober 2018 bekjentgjorde landsstyret at det ville bli tatt kraftige grep med sikte på å redde situasjonen. Det var på høy tid. For året 2018 måtte man på nytt notere et betydelig underskudd, ca 18 mill kroner. Det ble vedtatt at Normisjon skulle kutte 20 millioner i 2019. Innstrammingen skulle skje ved å kutte fem årsverk på hovedkontoret, ved å redusere informasjonsarbeidet og ved å redusere overføringene til samarbeidspartnere i utearbeidet. Den reelle reduksjonen i overføringer til internasjonal misjon i 2019 var på 3,7 mill kroner i forhold til 2018. I 2019 og 2020 ble to verdifulle eiendommer i Oslo solgt.
I juni 2020 kunne landsstyrelederen endelig melde at organisasjonens regnskap for 2019 viste overskudd. Samtidig opplyste han at organisasjonen var i ferd med å gjennomføre tiltak med sikte på å unngå millionunderskudd i årene som kommer. Administrasjonen skal finansieres gjennom inntekter av eiendommer, som forvaltes av et eget eiendomsselskap. Videre skal gaver til misjonsarbeidet plasseres i en stiftelse (Normisjon Global) og brukes på misjonsprosjekter.
Limet i organisasjonen
Svikten i Normisjons gaveinntekter gjennom årene har sikkert hatt mange årsaker, hvorav den kraftige nedgangen i foreninger og tap av medlemmer og støttespillere etter alt å dømme er de viktigste. En faktor av betydning i denne sammenhengen er tabben som ble gjort da man la ned Indremisjonsselskapets og Santalmisjonens hovedorganer, «For Fattig og Rik» og «Santalen» – uten å erstatte disse med et nytt organisasjonsblad.
Sammen med reisepredikantene fungerte de to bladene som et viktig lim i de to misjonsorganisasjonene. Etter hvert som reisepredikantene ble færre, stod bladene tilbake som nesten det eneste som bandt misjonsfolket sammen. De utgjorde et livsviktig ledd ved at det var gjennom bladene sentralleddet i organisasjonen nådde ut til sine støttespillere og givere med informasjon om virksomheten og giroblankettene.
I høringen som ble gjort i kretsene vinteren 1999 var ett av spørsmålene om Santalen og For Fattig og Rik burde slås sammen. Ingen var imot det. Det ville jo ha vært underlig å fortsette med to forskjellige organisasjonsblad i en fusjonert organisasjon, og alle oppfattet vel saken slik at man skulle lage et felles organ for organisasjonen. De to organisasjonene klarte ikke å bli enige i spørsmålet. I stedet opprettet man Agenda 3:16, som var fristilt fra å være talerør og innsamlingsorgan for organisasjonen. Bladet ble etablert som et redaksjonelt og økonomisk fristilt magasin, der redaktøren arbeidet under redaktørplakaten og ikke under generalsekretærens ansvar.
Agenda 3:16 klarte raskt å etablere seg som et godt kristent månedsmagasin med ca 17.500 abonnenter det første året. I februar 2020 var abonnenttallet gått ned til ca 6.500, og bladet kommer i dag ut med åtte nummer i året. Selv om bladet også skulle bringe ytre- og indremisjonsstoff, sier det seg selv at det ikke kunne ha en tilsvarende funksjon som de nedlagte organisasjonsbladene. Regionbladene og misjonsmagasinet «Ferskvare», som ble startet i 2016, er viktige nok, men har neppe kunnet erstatte de to organisasjonsbladene.
Nedbemanning sentralt
Ett av argumentene for å slå sammen organisasjoner er at man skal spare administrative ressurser. Dette ble også brukt som et argument for å fusjonere Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. I grunnlagsdokumentet ble det hevdet at sammenslåingen skulle innebære en effektivisering med en betydelig reduksjon av antall ansatte i administrasjonen.
Antagelig på grunn av for dårlige forberedelser overså man betydningen av å foreta de nødvendige omstillingene umiddelbart etter at fusjonen var gjennomført. Man gjorde den feilen som er vanlig når ideelle medlemsorganisasjoner fusjonerer, man er for «snille», fordi man er opptatt av å være «rettferdig», hensyn som man i langt mindre grad tar ved fusjoner i næringslivet. Slikt koster mye på sikt, for omstillingsbehovet bruker gjerne å komme.
Normisjon startet med alt for mange ansatte. «Dette var det også advart mot før fusjonen, og advarslene burde blitt tatt mer alvorlig», het det i en lederartikkel i Agenda 3:16 i 2004. Før sammenslåingen ble det lagt fram erfaringer fra amerikanske misjonsfusjoner, som viste at kostnadene ved slike sammenslåinger ofte ble store. Det ble hevdet at det i Normisjon ikke var bærekraft for mer enn 40 ansatte på hovedkontoret og 100 i regionene, mens fusjonen la opp til 60 på hovedkontoret og 140 i regionene.
Men ledelsen avviste nedskjæringer i bemanningen fordi man mente det hadde umuliggjort en fusjon. «Det var faktisk lite som ble lagt ned», sier Svein Granerud i en tidligere nevnt intervjuartikkel i boka Misjon i bevegelse: «[F]or å få alle med og skape engasjement, involverte man det som var, og bygde ut relativt store avdelinger». For å unngå friksjoner og konflikter gjorde man ikke de store omleggingene. Med andre ord: Ett av de argumentene som ble brukt for å «selge» fusjonstanken til misjonsfolket, besparelser i den administrative bemanningen, ble ikke gjennomført fordi det kunne bidra til å hindre fusjonen! Normisjon kjørte med en alt for stor administrasjon sentralt de første årene. Folk som vurderte organisasjonen utenfra, undret seg over at en organisasjon på Normisjons størrelse kunne ta seg råd til en slik administrasjon.
En annen feilvurdering gjaldt måten man bemannet hovedkontorets avdelinger på. Avdelingene for misjon i Norge og internasjonal avdeling ble stort sett bemannet med folk med bakgrunn fra henholdsvis Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Dessuten besto informasjonsavdelingen stort sett av folk fra Santalmisjonen, hvor man hadde mer tradisjon for en egen informasjonsavdeling. Kompetansemessig sett var dette ikke unaturlig, men det ville utvilsomt ha styrket integreringen og samfølelsen i den nye organisasjonen om man i større grad hadde «blandet» personalet. I en spørreundersøkelse blant personalet i 2003 sa en av de ansatte at det var tette skott mellom avdelingene, der man ikke så helheten. I økonomiavdelingen var situasjonen bedre. Det samme gjaldt i Acta, blant annet fordi barne- og ungdomsarbeidet ble organisert som en selvstendig organisasjon. Situasjonen bedret seg naturlig nok med årene, men måten man organiserte seg på fra starten, førte ifølge Terje Hærås til at man tapte mye synergi i organisasjonen.
Da Rolf Kjøde i 2003 overtok som generalsekretær, arvet han et opparbeidet underskudd på 60 mill kroner, som tilsvarte omtrent et årsbudsjett. Organisasjonen hadde en kassakreditt på 53 mill og banken meldte at lånetaket var nådd. I et forsøk på å bringe en skakkjørt økonomi på fote foreslo Kjøde for landsstyret å skjære ned bemanningen sentralt med femten årsverk. Nok en gang falt man i «snillhetsfella». Landsstyret mente det var for drastisk, og nøyde seg med ti. Bare to år senere måtte man ta også de fem årsverkene. «Den runden ble nesten tyngre enn den første», var Kjødes kommentar ti år senere.
I 2014 overtok Anne Birgitta Langmoen Kvelland som generalsekretær, og historien gjentok seg. Hennes første jobb ble å gjennomføre nedbemanninger. Underskuddet på 15 mill i 2014 og gaveinntekter på nær 7 millioner lavere enn budsjettert, betød at ca en tredel av Normisjons hovedadministrasjon måtte slutte. Som nevnt ovenfor, var situasjonen ytterligere forverret i 2018, og man måtte på nytt redusere bemanningen, slik at Normisjon sentralt i 2020 har en bemanning på 13-14 stillinger.
Misjonærer og forkynnere
Normisjons målsetting var å øke innsatsen både hjemme og ute. Ved starten hadde Normisjon over 40 misjonærer. I 2020 er tallet redusert til ca 15. Organisasjonen har arbeid i ti samarbeidsland. Omfanget av arbeidet varierer mye, og man har ikke utsendinger i alle. Nedgangen i antall misjonærer er en trend innen alle misjonsselskaper i Vesten.
Det nye misjonsprosjektet i Kambodsja i 2006 fikk en desentralisert organisering, med IMI Kirken i Stavanger, Norkirken i Sandnes og den lokale regionen av Normisjon som ansvarlige partnere. En slik desentraliseringslinje, der lederskapet og eierskapet til et misjonsprosjekt legges til lokale forsamlinger, er interessant i lys av kravet om at Normisjon må få en mer sentralisert struktur.
På midten av 1980-tallet hadde Indremisjonsselskapet sentralt ca 20 ansatte i rene forkynnerstillinger. Ti år senere var antallet redusert til åtte. Da Normisjon startet hadde man fire ansatte sentralt i forkynnerstillinger i hjemmearbeidet. Kort tid senere var det ingen igjen.
Antallet forkynnere i indremisjonskretsene og -regionene lå på midten av 1980-tallet på 60-70. På fusjonstidspunktet hadde Normisjon ifølge «Årbok Normisjon 2001» i alt 23 ansatte i regionene tittelen «forkynner». I 2020 kan antallet forkynnere i Normisjonsregionene telles på én hånd. Men det er en god del stillinger med andre titler og oppgaver, som også har forkynneroppdrag i regionene. Dessuten har de lokale fellesskapene som har organisert seg som «forsamlinger» og «menigheter», ansatte pastorer med forkynnelse som en viktig oppgave. I tillegg er det en del fritidsforkynnere som tar forkynneroppdrag rundt om i regionene.
Fusjonens betydning lokalt
I en innledningsartikkel i Normisjons årbok for 2001 skrev landsstyrelederen at det hadde gått bedre enn forventet med hensyn til den positive effekten av å gå sammen i én organisasjon, og han forsikret at han på forhånd var blant dem som hadde positive forventninger. Ikke alle steder oppleves dette likt, ble det erkjent: «En del foreninger driver mer eller mindre som før». I en oppsummerende rapport i den samme årboka om virksomheten i regionene, ga daglig leder for hjemmearbeidet, Svein Granerud, er annet bilde av situasjonen. Ifølge Granerud var det bare noen få steder at foreninger hadde slått seg sammen, og at «de fleste» arbeidet videre med samme profil og målsetting som de hadde hatt før.
I sin studie av hvordan fusjonen ble opplevd på regionnivået fikk Hærås det inntrykk gjennom hva informantene fortalte, at fusjonen i liten grad hadde fått betydning for det lokale arbeidet. Inntrykket var at Santalmisjonen og Indremisjonen levde side om side. Fusjonen var først og fremst noe som skjedde sentralt.
Hærås gjorde sin undersøkelse fem-seks år etter sammenslåingen. Som tidligere nevnt gjorde Live Fossen Gundersen femten år etter fusjonen en undersøkelse av i hvilken grad sammenslåingen mellom Santalmisjonen og Indremisjonsselskapet hadde ført til endringer lokalt. Hennes resultater bekrefter inntrykket fra 2006. Hun fant at det var liten sammenheng mellom fusjonens intensjoner og realitetene på lokalplanet. Den fornyelsen og endringen fusjonen skulle bidra til, hadde bare i liten grad skjedd. Arbeidet fortsatte stort sett som før, med unntak av et noe sterkere ytremisjonsfokus i de tidligere indremisjonsforeningene. Noen bedehus og større forsamlinger hadde greid «å forene tosomheten på en god måte», som en av respondentene uttrykte det, men det var også noen som hadde sluttet helt å støtte arbeidet. Etter det jeg kan se, sier hun ikke noe om hvorvidt santalmisjonsforeningene hadde fått et større indremisjonsfokus. – Disse erfaringene til tross, i 2016 uttalte Anfin Skaaheim til Agenda 3:16: «Vi har stort sett lyktes med det vi hadde som visjon: Å få en god effekt av koblingen mellom indre og ytre misjon.»
En av respondentene i Fossen Gundersens undersøkelse svarte slik: «Vi har egentlig ikke forandret oss så veldig. Vi heter fortsatt X Santalforening, fordi vi har lyst til å ha fokus på ytremisjon». Utsagnet illustrerer at fusjonen i liten grad førte til sammenslåinger av foreninger eller økt lokal samordning. At fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen i praksis var noe som først og fremst gjaldt organisasjonen sentralt, blir bekreftet. I Normisjons årbok for 2001 var det få regioner som rapporterte om foreningsfusjoner. En stor region som Østfold skrev at Santalmisjonen og Indremisjonen hadde mange foreninger på mange av de samme stedene i Østfold, men det var få av dem som hadde slått seg sammen, og fra regionens side hadde det heller ikke vært noe mål at de skulle gjøre det. Sogn og Fjordane rapporterte det samme.
Selv om fusjonen ikke førte til så mye endringer på lokalplanet, skiftet de fleste navn. Men noen foreninger motsatte seg bestemt navnebytte. En av fire foreninger som deltok i Fossen Gundersens undersøkelse beholdt sitt gamle navn. En oversikt over Normisjons foreninger per januar 2015 viste det samme. Femten år etter fusjonen fantes det en del foreninger som fremdeles brukte santal- eller indremisjonsnavnet.
Det er sikkert mange årsaker til at fusjonen selv etter femten år ikke hadde hatt særlig stort gjennomslag lokalt. For det første var fusjonen dårlig forankret i foreningene. Fusjonen ble unnfanget, igangsatt og ledet fra toppen. Sammenslåingen involverte først og fremst det sentrale og regionale nivået. Lokalt var folk lite engasjert i saken. Vi har sett at lokalforeningen ikke var selvstendig høringsinstans, og selv om representanter for foreningene møtte på kretsmøter og generalforsamlingene, utgjør disse bare en liten del av medlemsmassen. Det er dessuten velkjent at rapporteringen tilbake fra slike møter ikke alltid er særlig god. Også på regionnivået kjente mange på avstand til saken, spesielt de tillitsvalgte. Ifølge Hærås’ studie opplevde disse mindre eierforhold til fusjonsprosessen enn de ansatte regionlederne. De fleste informantene i Hærås’ undersøkelse opplevde for øvrig at de hadde liten eller ingen innflytelse på sentrale beslutninger.
For det andre har gjennomslaget lokalt trolig vært påvirket av at fusjonsledelsen sendte uklare signaler med hensyn til hva man egentlig ønsket å oppnå med fusjonen. På den ene siden ble det argumentert med at sammenslåing med Santalmisjonen var nødvendig for å bringe ytremisjonsaspektet inn som inspirerende element i indremisjonsarbeidet. Det ble også argumentert med at de lokale flokkene ville bli større, og at man måtte ha fokus på hva man kunne få til sammen. På den annen side ble det uttrykkelig uttalt i Grunnlagsdokumentet for fusjonen at foreningene gjerne måtte fortsette som før:
«Samtidig som vi hører sammen i én organisasjon, vil noen foreninger ha ytremisjonen - kanskje et særskilt misjonsfelt - som hjertesak, mens andre bæres av et indremisjonsengasjement. Vi skal stå sammen om et totaloppdrag, samtidig som vi får brenne for våre spesialfelt».
Det gikk heller ikke ut noen paroler om at de lokale indremisjonsforeningene og santalmisjonsforeningene skulle slå seg sammen. Seks år etter fusjonen svarte Svein Granerud på spørsmål om Normisjon hadde båret de frukter man ønsket på grasrota her hjemme: «En del foreninger arbeider slik de alltid har gjort, og de må få lov til det. Vi skal ikke forstyrre alle i deres måte å virke på». I sin masteroppgave kommenterte Hærås dette slik:
«Det kan synes som om organisasjonen ikke har hatt det som et klart uttalt mål at lokale enheter, med ulike bakgrunn, bør slå seg sammen, eller ta opp i seg den andre organisasjonens målsetting. Svein Granerud bekrefter, med sin uttalelse, heller det motsatte.»
Antall lokale fellesskap
Indremisjonens ambisiøse målsetting var at det skulle finnes et fellesskap for indremisjon i et hvert lokalsamfunn i landet. Da Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen slo seg sammen til Normisjon i 2000, fikk man et samlet antall lokale enheter (foreninger, lag, kor, grupper osv) som tilsvarte omtrent det antallet som Indremisjonsselskapet hadde alene 15 år tidligere, dvs 3.500-4.000 enheter. Ca to tredeler av enhetene som inngikk i fusjonen, kom fra Indremisjonen. Som vi har sett, var ett av målene for den nye organisasjonen å danne nye foreninger.
I løpet av de årene som er gått siden sammenslåingen, er antall lokale fellesskap for voksne redusert til ca 640 enheter, hvorav ca 40 er forsamlinger/menigheter (se nedenfor). Hvor mye av reduksjonen som kan forklares med sammenslutninger av lokale santalforeninger og indremisjonsforeninger, vet jeg ikke, men det er neppe mange. Den nedadgående foreningsutviklingen er Normisjon ikke alene om. Hele organisasjonsarbeidet i Norge er i endring. Alle breddeorganisasjoner sliter i dag, og det gjelder ikke bare misjonsorganisasjonene. Det er helst nisjeorganisasjonene som vokser.
Selv om målsettingen om foreningsvekst i Normisjon var alt for optimistisk, er likevel utviklingen nedslående. I enkelte deler av landet er tilbakegangen spesielt dramatisk. I Region Nord, som omfatter Troms og Finnmark, er det nå (i 2020) bare tre voksenenheter, to i Troms (Tromsø og Harstad) og en i Finnmark (Alta). Med 18 voksenheter i Region Nordland betyr det at det kun er 21 voksenenheter til sammen i hele Nord-Norge. I region Oppland er antallet voksenenheter bare i løpet av de siste ti årene redusert fra 70 til 23. I en region som Rogaland, som er den største regionen, er situasjonen lysere. Der har antallet voksenenheter holdt seg rimelig bra, med ca 250 enheter. I Region Østfold derimot, er antallet redusert til det halve, og i Telemark (det gamle Langesundsfjorden Indremisjonsselskap) er antallet redusert til under en tredel.
Noen av de store foreningene i Normisjon har utviklet seg til «forsamlinger» eller «menigheter». Av de ca 40 fellesskap som kaller seg forsamling eller menighet, ligger over halvparten i regionene Rogaland og Agder. De fem regionene på Østlandet har til sammen ni slike fellesskap. Omtrent halvparten av forsamlingene og menighetene bruker navnet «Norkirken». Dannelsen av slike fellesskap og veksten i barne- og ungdomsarbeidet blir hentet fram som en suksesshistorie når Normisjon diskuteres.
Spørsmålet er i hvilken grad disse fellesskapene er et resultat av fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Utviklingen mot forsamlinger og menigheter startet i Indremisjonen lenge før fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Da Storsalen Indremisjon i 2000 vedtok å endre navn til Storsalen menighet, var det som et resultat av en lang utvikling. Man hadde allerede i mange år i forståelse med Oslo biskop holdt ordinære gudstjenester i Storsalen. Tilsvarende var IMI kirken i Stavanger og Salem menighet i Trondheim et resultat av en lang utvikling i henholdsvis Stavanger Indremisjon og Trondheim Indremisjon. Det er et interessant faktum at de forsamlingene og menighetene som ble dannet på 1990-tallet og senere, har vært et resultat av initiativ og gründervirksomhet nedenfra, og ikke initiert fra sentralt hold.
De fleste forsamlingene og menighetene har lykkes i å skape livskraftige fellesskap som er blitt viktige for mange mennesker. Hvis man ser på omdanningen av foreninger til menigheter som et positivt fenomen, er det grunn til å gi Normisjon honnør både for at man har gitt denne utviklingen rom og etter hvert også bejaet den. Slik sett kan man notere veksten på dette området som et positivt trekk i Normisjon. Men det er neppe grunnlag for å hevde at utviklingen har vært et resultat av fusjonen. Som nevnt startet denne utviklingen lenge før fusjonen, og utviklingen ville etter alt å dømme ha fortsatt i Indremisjonen selv om man ikke hadde fusjonert med Santalmisjonen, på samme måte som etableringen av forsamlinger og menigheter har skjedd i flere andre misjonsorganisasjoner de siste årene.
Kirkelig holdning
Omdannelsen av foreninger til menigheter har mange steder vært krevende og har ikke foregått uten sterke følelser og tap av medlemmer. Mange har sett det som et brudd med indremisjonens idealer om å være en énsaksbevegelse i kirken og ikke selv bli kirke. Dannelsen av slike fellesskap kan derfor innebære at Normisjons identitet som misjonsorganisasjon svekkes.
Spørsmålet om menighetsdannelser var i begynnelsen en spenningsfylt sak i Indremisjonen, og ble til dels møtt med motstand fra den sentrale indremisjonsledelsen. Senere har dette endret seg. Motforestillingene har blitt mindre, og i 2012 vedtok Normisjons generalforsamling at man ønsket flere nye forsamlinger og menigheter.
Gjennom hele sin historie identifiserte Indremisjonen seg med Den norske kirke og forstod seg selv som et selvstendig organisert fellesskap, som arbeidet i og for kirken. Forholdet til kirken viste seg ikke minst ved at indremisjonsfolk gjerne hørte til de mest trofaste kirkegjengerne. Ved de store indremisjonsmøtene (generalforsamlinger, kretsårsmøter og jubileer av ulike slag osv) deltok man i Den norske kirkes gudstjeneste søndag formiddag, som regel ved at en representant for Indremisjonen prekte. Både her og ved andre gudstjenester var ofring til Indremisjonen vanlig. Teologer som var ansatt i Indremisjonen, vekslet gjerne mellom prestestilling og oppgaver i Indremisjonen. Mange ble biskoper: generalsekretærene H. E. Wisløff og Håkon E. Andersen, Even Fougner (bibelskolerektor), Andreas Aarflot (soldatsekretær), Olav Hagesæther, Erling Utnem og Ivar Braut (bibelskolelærere), Øystein I. Larsen (ungdomssekretær) og Thor With (hovedstyreformann). Anfin Skaaheim takket ja til bispenominasjon og signaliserte med det at han kunne tenke seg å bli biskop i Den norske kirke. Utallige tillitsvalgte vekslet mellom tillitsverv i Indremisjonen og i kirkelige råd, og tre ledere i Kirkerådet har hatt ledende posisjoner i Indremisjonen. Mye av det samme kan sies om Santalmisjonen.
Normisjon startet med den samme kirkelige holdningen som hadde preget Indremisjonen og Santalmisjonen. Forholdet til Den norske kirke var på fusjonstidspunktet av læremessige grunner blitt utfordrende, spesielt på grunn av kirkens holdning til homofilt samliv. Men det var ikke noe nytt. Kurt Hjemdal skrev i en kronikk i For Fattig og Riks siste nummer i desember 2000: «Selv da kirkestriden raste som verst i begynnelsen av århundret og igjen rundt 1920, forble indremisjonsfolket tro mot Den norske kirke. Det så sin plass innen denne kirken i kritisk solidaritet med den». Selv hadde den tidligere bibelskolerektoren i moden alder tatt teologisk embetseksamen og avsluttet yrkeskarrieren som sogneprest i Den norske kirke.
Normisjon holdt fast på det som hadde vært Indremisjonens kirkelige linje. I Normisjons grunnlagsdokument ble organisasjonens selvforståelse som et frivillig og selvstendig arbeidslag i kirken slått fast under punktet Identitet: «Vi vil være en fri og selvstendig bevegelse innenfor Den norske Kirke». Det standpunktet ble på nytt framhevet med styrke av Kurt Hjemdal, da han ble valgt til ny formann i landsstyret i 2006. Også innenfor Normisjon hadde da enkelte begynt å snakke om å melde seg ut av kirken. I et intervju i Vårt Land var Hjemdal tydelig i sitt råd til Normisjonsfolk om å bli i Den norske kirke i det som ble opplevd som en vanskelig og utfordrende situasjon. Han fortsatte:
«Selv vil jeg så lenge kirken består, bite meg fast i den. Jeg opplever at Normisjonsfolk er kirkefolk. Mange har et sterkt engasjement i menighetene. Et signal om oppbrudd fra Den norske kirke, vil etter min mening være helt feil. Som menighetsprest har jeg opplevd hvor mye Den norske kirke betyr ute i folket. Dersom vi forlater kirken, vil vi miste mange av kontaktmulighetene».
Linjeskifte
Mange opplevde det overraskende at Normisjons generalforsamling i 2009 vedtok at organisasjonen ikke lenger ville forstå seg selv som en bevegelse innenfor Den norske Kirke. I Normisjons handlingsprogram for perioden 2006-2009 het det under Basis: «Vi betrakter oss som en bevegelse for fornyelse og misjon innenfor Den norske kirke.» I handlingsprogrammet som ble vedtatt i 2009 nøyde man seg med å si at Normisjon «samarbeider med Den norske kirke og andre kirkesamfunn» for å nå sine mål. I et foredrag på generalforsamlingen utdypet generalsekretær Rolf Kjøde den nye kirkelige posisjonen slik:
«Vi sier ikke noe om organisasjonens tilhørighet til Den norske kirke, men at vi er en fri evangelisk luthersk misjonsbevegelse som samarbeider med ulike kirker. Blant dem er Den norske kirke den største og slik sett den viktigste. Vi tror at dette kan være en samlende formulering i en organisasjon der mange kjenner både på slitasjen og på troskapen i forhold til Den norske kirke.»
Begrunnelsen for linjeskiftet var todelt: Normisjon samarbeider med flere kirkesamfunn og vil derfor ikke kjenne seg tilknyttet én spesiell kirke, og mange hadde fått et anstrengt forhold til Den norske kirke. Av refererte innlegg i debatten kan det virke som det siste argumentet hadde størst vekt for de fleste.
En representant for det lille mindretallet som stemte imot, hadde sterke innvendinger. Kari Vik Stuhaug, tidligere misjonær i Santalmisjonen og daværende medlem av Normisjons landsstyre, sa i debatten at hun beklaget at man ikke lenger skal kunne si at Normisjon er en bevegelse innenfor Den norske kirke:
«Den norske kirke trenger Normisjon og misjonsutfordringen, også som teologisk korrektiv. Og Normisjons medlemmer trenger en kirke å tilhøre. Jeg opplever det som et paradoks at Normisjon på denne måten marginaliserer seg».
Marginaliseringen er et faktum. Den nye holdningen til Den norske kirke har bidratt til å isolere Normisjon i det norske kirkelandskapet. En av konsekvensene er mindre interesse i Den norske kirke for å samarbeide med organisasjonen. Kontakten og samarbeidet med menighetene i Den norske kirke er av uvurderlig betydning for en frivillig misjonsorganisasjon som ikke ønsker å bli en egen kirke. Det er fare for at vedtaket i 2009 vil drive Normisjon til å bli nettopp det, og dermed bli seg selv nok, med mindre misjon både hjemme og ute som uunngåelig konsekvens. Etableringen av eget trossamfunn i Normisjon Agder peker i samme retning.
Eget trossamfunn
Årsmøtet i Normisjon region Agder opprettet i 2017 Normisjon Agder trossamfunn. Trossamfunnet er tilknyttet Agder region og administreres av regionen, men med eget styre. Medlemskap er ikke begrenset til personer som bor i Agder.
Initiativtager til opprettelsen av trossamfunnet var Kurt Hjemdal, som dermed hadde endret holdning i forhold til det han stod for bare få år tidligere. Bakgrunnen var at Kirkemøtet i januar 2017 innførte liturgier for likekjønnet vigsel i Den norske kirke. «Når nye liturgier for likekjønnet vigsel er innført, blir det første gang Den norske kirke innfører kirkelære i strid med Skriften», sa Hjemdal i et intervju i Vårt Land. Han utdypet begrunnelsen for sin utmelding av Den norske kirke og opprettelsen av det nye trossamfunnet slik:
«Jeg ønsker å fastholde Skriften som eneste norm for hva kirken lærer. Når Den norske kirke forlater dette grunnlaget, må jeg finne et kirkefellesskap som fastholder reformasjonens standpunkt. Slik jeg ser det, vil det å bli stående i en kirke som har fått folkeflertallet som øverste norm, være å nedtone alvoret i kirkens nye standpunkt. Enheten blir viktigere enn sannheten. Jeg vil ikke være med til å legitimere denne nye kirkelære slik de biskoper gjorde som stemte for å åpne for den på Kirkemøtet 2016 selv om de egentlig mener den er i strid med Skriften».
Hjemdal var forundret over at man sentralt i Normisjon «setter seg på gjerdet i en så alvorlig situasjon», som han uttrykte det. Han hevdet at mange rundt i landet undret seg over at ledelsen ikke gjorde noe i saken. Daværende landsstyreleder, Tormod Kleiven, svarte at å opprette trossamfunn ikke var noe diskusjonstema på landsplan i Normisjon. Han opplevde det som skjedde i Agder verken dramatisk eller vanskelig å forholde seg til for den sentrale ledelsen, og minnet om at dette er noe regionen har full rett til å bestemme på egen hånd.
Normisjon spriker dermed i sin holdning. Gjennom både Indremisjonsselskapets og Santalmisjonens historie var det alltid nyanser i synet på forholdet til Den norske kirke, men man hadde like fullt en klar kirkelig holdning i den forstand at organisasjonene forstod seg selv som frie og uavhengige arbeidslag i Den norske kirke. Når man begynner å opprette egne trossamfunn innenfor organisasjonen, dreier det seg om mer enn nyanser i syn.
Hjemdal sa i nevnte Vårt Landintervju at han håpet inderlig at Normisjon, Indremisjonsforbundet og Misjonssambandet på sikt ville danne en bekjennelseskirke som alternativ til Den norske kirke. Det synes å være et stykke fram. Tilstrømmingen av medlemmer til Agder trossamfunn har vært heller beskjeden. Ved inngangen til året 2020 hadde trossamfunnet ca 110 medlemmer.
Barne- og ungdomsarbeidet
Ifølge Normisjons grunnlagsdokument skulle arbeidet blant barn og unge ha særlig prioritet. Det var nødvendig. I løpet av 1990-årene hadde barne- og ungdomsarbeidet i Indremisjonen hatt en dramatisk nedgang. I 1992 hadde organisasjonen over 1.000 barne- og ungdomslag med nærmere 21.700 medlemmer. Sju år senere var antallet lag redusert til under 300, dvs en reduksjon på over 70 %. I den samme 7-8 årsperioden var medlemstallet redusert til vel 9.300. Nedgangen på barne- og ungdomssektoren gjaldt ikke bare Indremisjonen. Tilbakegangen var del av en generell trend som rammet alle de tradisjonelle kristelige organisasjonene, også de spesielle barne- og ungdomsorganisasjonene, for eksempel Norges kristelige student og skoleungdomslag og KFUM-KFUK.
For å kunne motta statsstøtte gjennom Frifond (statlig støtteordning for barne- og ungdomsaktivitet) ble Normisjons barne- og ungdomsarbeid organisert som en selvstendig organisasjon med navnet «Acta – barn og unge i Normisjon». De som var med å starte Acta, kan fortelle at fordi Acta ble en selvstendig organisasjon, var det lettere å arbeide fram en egen strategi, en ny kultur og retning i forhold til det som hadde vært. Statsstøtten og den selvstendige organiseringen var utvilsomt en lykke for barne- og ungdomsarbeidet. Den solide støtten fra det offentlige gjorde at barne- og ungdomsarbeidet i liten grad belastet Normisjons økonomi.
Av Actas totale antall lag utgjør Soul Children og Soul Teens ca 200 kor og grupper. Så langt det gjelder antall lag, betyr det at det meste av veksten i barne- og ungdomssektoren i Normisjon har kommet innenfor Soul Childrenbevegelsen.
Soul Children er et godt eksempel på hva en gründer kan få til innenfor kristent barne- og ungdomsarbeid. Slik Kjell Grønner for femti år siden skapte tensingbevegelsen, har Ragnhild Hiis Ånestad med Soul Children skapt et eventyr av en barne- og ungdomskorbevegelse. Oslo Soul Children ble startet i Korsvoll menighetshus i 2001. Ved starten valgte lederen å knytte koret til Acta. Etter hvert har Soul Children utviklet seg til en internasjonal korbevegelse. Det finnes i dag nesten like mange Soul Children kor i utlandet som i Norge.
Også når det gjelder utviklingen i barne- og ungdomsarbeidet kan en stille spørsmålet om veksten nødvendigvis har vært en konsekvens av fusjonen. At arbeidet ble organisert i en selvstendig barne- og ungdomsorganisasjon, var utvilsomt viktig for veksten. Ifølge den tidligere lederen av Acta, Espen Andreas Hasle, var Acta heldige som ble til omtrent samtidig med etableringen av Frifond og Den norske kirkes Trosopplæringsreform, som også ga muligheter for økonomisk støtte. Dersom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen hadde fortsatt hver for seg, ville begge organisasjoner ganske sikkert ha organisert sitt barne- og ungdomsarbeid på samme måten. Både Norsk Luthersk Misjonssamband, Det Norske Misjonsselskap og Indremisjonsforbundet gjorde det samme. Dermed ikke sagt at barne- og ungdomsarbeidet i henholdsvis Indremisjonen og Santalmisjonen nødvendigvis ville hatt den samme veksten som en har hatt i Acta.
Kanskje er det innenfor barne- og ungdomsarbeidet at tilknytningen til misjonsarbeid ute først og fremst har betydning. Barne- og ungdomsarbeidere kan fortelle at barn og unge opplever det interessant og spennende å høre om og støtte arbeid i andre land. Nå er heller ikke det noe nytt. Så lenge man har drevet kristent barne- og ungdomsarbeid, har gjerne misjon ute vært et aspekt ved arbeidet. Det gjelder ikke minst i søndagsskolen. Også der søndagsskolen ble drevet av indremisjonsfolk, var ytremisjon integrert i arbeidet. Fra min egen søndagsskoletid kan jeg huske at vi samlet inn penger til Misjonsselskapets arbeid i Mangarano på Madagaskar. Da Indremisjonsselskapet på slutten av 1970-tallet utviklet korvettopplegget, som var et speiderlignende barnearbeid, var misjonskunnskap integrert i opplegget.
Som vi har sett, kan mye av veksten i Acta knyttes til Soul Children. Hvis det ikke hadde blitt fusjon, hadde denne korbevegelsen da valgt å knytte seg til Indremisjonen? Jeg kan ikke se noen grunn til at det ikke ville ha skjedd, spesielt på bakgrunn av at det var infrastrukturen og tradisjonen i Indremisjonen som ifølge Hasle ga det nødvendige grunnlaget for at gründeren kunne utføre det hun gjorde. Storsalen og musikkmiljøet ved Indremisjonsselskapets høgskole i Staffeldtsgate blir også trukket fram som viktige faktorer for utviklingen av Soul Children.
Det faktum at barne- og ungdomsarbeidet i Normisjon ble organisert som en selvstendig organisasjon, gir et interessant apropos til diskusjonen om desentralisering og fusjonsideologiens påstand om at vi har for mange organisasjoner. Med Acta gjorde Normisjon det motsatte. Nettopp det forhold at man satte barne- og ungdomsarbeidet fri som egen organisasjon, skapte den dynamikken som sammen med gunstige økonomiske støtteordninger og flinke folk gjorde vekst mulig.
Mange falt fra
Da fusjonsprosessen var i sin avslutning, skrev generalsekretæren i en artikkel i For Fattig og Rik at det «blir viktig at vi sammen går inn for å gjøre Normisjon til et tjenlig redskap i Guds hånd, uansett syn på tjenligheten av fusjon .. .»
Uansett hvor lite tjenlig man måtte mene fusjonen var, så ble det altså forventet at en ville være med på ferden. Men en del indremisjonsengasjerte mennesker var overbevist om at organisasjonen gjorde et valg man ikke hadde noe tro på. Da må det være legitimt å revurdere sitt engasjement. Mange tok konsekvensen av sin overbevisning og flyttet engasjementet til andre organisasjoner eller virksomheter.
Frafallet ga seg direkte negative utslag i gaveinntektene. Det begynte allerede under fusjonsprosessen. I min egen region knyttet regionledelsen den store nedgangen i gaveinntektene til regionen i 1999, dvs midt i fusjonsprosessen, nettopp til sammenslåingsforslaget. Den negative trenden økte etter at fusjonen var et faktum. Ved siden av manglende tro på den konstruksjonen som fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen representerte, ble motivasjonen også svekket ved at man opplevde fusjonsprosessen overflatisk og udemokratisk. Jeg kunne på nært hold konstatere at trofaste indremisjonsfolk følte at de ikke ble hørt, og mente at avgjørelsen var tatt over hodet på dem. Sannsynligvis ble frafallet stort spesielt blant dem som hadde sitt ytremisjonsengasjement andre steder enn i Santalmisjonen.
I Normisjons første årbok (2001) kommenterte regionledere problemet. Det ble rapportert at mange var usikre, at enkelte hadde flyttet sitt engasjement over til andre sammenhenger, andre hadde gått med, om enn noe «halvhjertet og avventende», og atter andre hadde «satt seg på gjerdet» eller «på sidelinja», var uttrykk som ble brukt. Noen regionledere forteller om tro på Normisjons visjon og verdier, men ingen rapporterte om økt tilslutning av medlemmer eller støttespillere.
Endringsvegring
En fusjon av to frivillige organisasjoner innebærer endringer som stiller medlemmene overfor store utfordringer. Svein Granerud kommenterte dette i en tidligere nevnt intervjuartikkel i 2017. Med utgangspunkt i erfaringer fra to runder der han skulle være med å argumentere for fusjonen på årsmøter i Indremisjonsselskapets kretser, opplevde han å møte det kan kaller «organisasjonskulturen på godt og vondt, ikke minst endringsvegringen».
Den første landsstyreformannen, Ådne Berge, uttalte seg i 2016 om det samme i Agenda 3:16. Når han skulle forklare de problemene Normisjon hadde hatt så langt, skyldte han på fotfolket. Han hevdet at en av de største utfordringene hadde vært at mange «vegrer seg for endringer», og fortsatte:
«Folk har litt for liten evne til fornyelse. Mange mener det skal være sånn det har vært. Hvis vi ikke fortsetter å ha det sånn som det har vært, er det ikke sikkert jeg vil være med på den samme måten, kan folk si. Derfor vil det alltid være en viss avskalling når slike endringer skjer.»
Frykt for det som er nytt og manglende vilje til endring, er ikke noe ukjent fenomen i godt etablerte organisasjoner. Jeg betviler ikke at man kan ha møtt lite rasjonelt begrunnet motstand mot den endringen som fusjonen representerte. Men jeg vil peke på et par faktorer som ikke er uten betydning når en skal vurdere de erfaringene som her blir beskrevet.
For det første dreide fusjonen seg om en ikke uvesentlig endring. Intet mindre enn organisasjonenes identitet skulle endres. Kan det tenkes at det også gjorde seg gjeldende en sunn skepsis til en slik type endring? Når folk beskyldes for å ha liten evne til fornyelse, kan det jo være at det ikke nødvendigvis alltid stod på evnen, men at vegringen bunnet i at man rett og slett ikke så hvilken fornyelse fusjonen representerte? Eller at man var overbevist om at fusjonen ikke tjente Indremisjonens formål, muligens heller ikke Santalmisjonens?
Påstanden om at motstanden mot fusjonen bunnet i manglende vilje og evne til fornyelse kjenner vi igjen fra fusjonsdebatten, da de som var imot fusjonen, ble beskyldt for at man bare ønsket å beholde det bestående. Når det samme gjentas 16 år senere og at avskallingen knyttes til endringsvegring, vitner det om at man ikke er villig til å erkjenne at skepsisen og motstanden mot fusjonen også kunne være gjennomtenkt og godt begrunnet.
For det andre: Det var fusjonstilhengerne som hadde bevisbyrden. En endring av det omfang det her gjaldt, krever grundig gjennomtenkning og gode argumenter. En kan ikke se bort ifra at usikkerheten og vegringen man fant hos mange, skyldes at saken var for dårlig gjennomtenkt, at grunnarbeidet var for dårlig. Det mangelfulle arbeidet som ble gjort med de økonomiske sidene ved fusjonen, er et godt eksempel. Men godt begrunnet kritikk ble avfeid av fusjonsledelsen. Reaksjonen på kontrollkomiteens brev til generalforsamlingen er et godt eksempel. Det skapte ikke tillit.
Dårlig argumentasjon gjennomskues. I stedet for å rette anklager mot fotfolket for manglende evne og vilje, burde man kanskje i stedet spørre: Hva gjorde man galt ettersom man ikke klarte å skape den nødvendige begeistring og tilslutning til å gjennomføre på en god måte den endringen man fikk vedtatt? Ble man så beruset av den store formelle oppslutningen at man overså den manglende entusiasmen og det manglende engasjementet i det brede laget av indremisjonsfolket?
Fra min tid som formann i Indremisjonsselskapet husker jeg en episode der generalsekretæren og jeg i en bestemt sak fikk et godt råd fra en erfaren og dedikert indremisjonsmann: «Husk at de må ha folket med dokk, kara!» Det var en nyttig påminnelse for den som har fått lederansvar.
Struktur og kultur
Struktur innebærer kulturelle føringer. Det har vi fått tydelig demonstrert i Normisjons historie så langt. I alle år siden Normisjon ble dannet, har organisasjonens struktur vært diskutert som et problem, og nettopp i den diskusjonen er kulturforskjellene gjentatte ganger kommet til uttrykk.
Diskusjonen har særlig blitt aktualisert i forbindelse med organisasjonens økonomiske problemer, der klagemålene har vært mange over at foreningene og kretsene er for selvstendige og at sentralleddet i organisasjonen har hatt for liten makt og innflytelse over økonomien i organisasjonens ulike ledd. En av dem som har klaget mest, er Hans Thore Løvaas, som har vært rektor ved Gå Ut Senteret og fungerende generalsekretær i Santalmisjonen. Løvaas mente i et intervju i Dagen i september 2018 at forpliktelsen fra grasrota i Normisjon ikke er sterk nok, fordi kretser, foreninger, menigheter og skoler er selvstendige og bidrar for svakt til økonomien. Landsstyret er uten myndighet og resultatet blir «ingen sammenhengende misjonsorganisasjon, men en bevegelse bestående av selvstendige enheter styrt ved motivasjon», som han uttrykte det.
Uttalelsen vitner om at kulturforskjellene fortsatt er store i Normisjon. Vi ser konflikten mellom dem som oppfatter foreningene og regionene som de primæransvarlige for at hovedkontoret skal klare sine forpliktelser, og dem som mener at det er sentralleddets eget ansvar å få inn de midlene som er nødvendige for å drive den virksomhet sentralleddet får vedtatt og styrer. I Indremisjonen var det aldri slik at man fikk det meste av midlene i form av overføringer fra foreningene og regionene. De kom primært fra personlige givere direkte til selskapet. I Santalmisjonen var forholdet annerledes. Når det gjelder Normisjon, ser man stadig den forventning uttalt at det er fra foreningenes og regionenes kasser midlene skal komme.
Forskjellen har sammenheng med den ulike forståelsen av forholdet mellom foreningene og sentralleddet i organisasjonen. På den ene side har vi dem som har vært opptatt av at foreningene og regionene skal tjene den virksomhet landsstyret har ansvaret for, og på den annen side dem som forventer at sentralleddet og regionene primært er til for å tjene foreningene.
Terje Hærås’ undersøkelse i 2006 blant ledere på regionnivået i Normisjon viste at lederne opplevde store kulturforskjeller og problemer med strukturen, at organisasjonen i bare begrenset grad hadde vokst sammen, og at det var atskillig frustrasjon over den sentrale ledelsen i organisasjonen. Det var stor avstand mellom «oss» og «de der inne», det vil si den sentrale ledelsen i Oslo. Problemene hadde følge Hærås sammenheng med grunnleggende forskjeller i struktur, arbeidsform og ideologi mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen. Det faktum at det i det vesentlige var Indremisjonsselskapets desentraliserte struktur som ble ført videre i Normisjon, karakteriseres av Hærås i et intervju i Vårt Land som en gordisk knute. Men i motsetning til den gordiske knuten som Aleksander den store hogg tvers over i Zevs’ tempel i oldtidsbyen Gordion i 334 f. Kr., kan denne knuten ikke hogges over uten at man lager en ny gordisk knute.
I Normisjons omstillingsplan «Sammen er vi Normisjon», som ble lagt fram på et rådsmøte i november 2018, omtales både organisasjonens beslutningsstruktur og kultur. I disse avsnittene er det vanskelig å se at man oppfatter de lokale enhetenes selvstendighet som en verdi det er verdt å hegne om. Selvstendighetsstrukturen framstår mer som et problem. Etter å ha slått fast at det er hovedkontoret som har ansvaret for det internasjonale arbeidet og dermed også innsamling til dette, heter det videre:
«Det har tatt tid å få små og store enheter i den fusjonerte organisasjonen til å ta økonomisk ansvar for det internasjonale arbeidet. Derfor har aktivitetsnivået, både nasjonalt og internasjonalt, helt siden fusjonen vært større enn inntektene, noe som har generert store underskudd.»
Her kan det se ut som det er de lokale enhetene som har skylden for at landsstyrets aktivitetsnivå økonomisk sett har vært uforsvarlig høyt. Uansett hvor lite eller mye landsstyret får inn av penger fra foreningene, er det vel til enhver tid landsstyrets ansvar å holde aktiviteten på et økonomisk forsvarlig nivå? Sannheten er at landsstyret i mange år ikke har satt tæring etter næring, og ikke har klart å holde fast ved og eller klart å skaffe nok givere til den aktiviteten landsstyret har ansvar for.
På meg virker den gjentatte klagingen på Normisjons organisasjonsstruktur ganske så selsom. Alle – også tidligere ledere i Santalmisjonen – måtte vite hva man gikk inn i når en fusjonerte i en organisasjon som i det vesentlige fikk Indremisjonens desentraliserte organisasjonsstruktur.
Erfaringene bekrefter det som var ett av fusjonsmotstandernes viktigste argumenter mot sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen: Her hadde man to strukturer, tradisjoner og kulturer som ikke lot seg forene uten at man gjorde vold mot en av organisasjonenes bærende ideer. Problemet erkjennes i ovennevnte omstillingsplan, der det heter at man etter fusjonen i 2001 har arbeidet på alle plan «for å strukturere sammen to organisasjoner med ulike historier og kulturer».
Mer makt til den sentrale ledelsen i Normisjon har gjennom alle år vært et sterkt ønske hos enkelte. Men mye tyder på at strukturendringer som innebærer mindre selvstendighet for de lokale enhetene, er mindre realistisk enn noen gang. Jeg kan vanskelig tenke meg at de mange lokale fellesskapene som organiserer seg som forsamlinger og menigheter, er villige til å underlegge seg en sentral styring. Det er vel derfor tanken om å se på Normisjon mer som et nettverk enn som en organisasjon, har vært lansert.
På Normisjons generalforsamling i 2015 slo daværende landsstyreleder, Tormod Kleiven, til lyd for en slik tenkemåte. I et intervju i Agenda 3:16 rett før han gikk av som landsstyreleder i 2018, sa Kleiven at han hadde vært opptatt av at Normisjon måtte bli en mer «helhetlig organisasjon», men erkjenner at han hadde lært å tenke på en ny måte om hva det skulle bety. Han mente det handlet om å «bygge gode forbindelser mellom de ulike virksomhetene, gjennom relasjonelle bånd og felles forståelse av hva som er viktig». Kleiven mente at sentralleddet har ansvaret for å tydeliggjøre hva som gjør Normisjon til en enhet, men tilføyde at det ikke er det samme som å lage en organisasjon som er mer enhetlig:
«Når jeg ser på de forsøk som har vært gjort for å bygge organisatorisk tettere nett, så har det hatt begrenset gjennomslagskraft. Det er verken vilje eller lyst til det, og det er kanskje heller ikke ønskelig. Jeg tror at forestillingen om at Normisjons hovedkontor og landsstyret skal kunne være en base for enhet, er en illusjon.»
For stor vekt på hjemmearbeidet?
Det er Normisjon sentralt som har ansvaret for det internasjonale arbeidet. Den sentrale ledelsen i Normisjon har avvist at utearbeidet har fått for lite av kaka. Organisasjonens økonomikonsulent sa til Vårt Land i 2017 at tilskuddet til ytremisjon hadde vært ganske stabilt de seneste årene. I et innlegg i samme avis i september 2017 avviste generalsekretær Anne Birgitta Langmoen Kvelland påstanden om at andelen av Normisjons budsjetter som brukes på det internasjonale arbeidet, hadde gått ned. Tvert imot har en stadig større andel av de pengene Normisjons landsstyre har forvaltet de siste ti årene, gått til utearbeidet. I en krevende økonomisk situasjon har man så langt det har vært mulig, «skjermet det internasjonale arbeidet og i stedet kuttet i Norge», skrev generalsekretæren, og fortsatte: «Dette har vært en av årsakene til de til dels store underskuddene. Så sent som i 2015 brukte Normisjon mer penger enn noen gang tidligere på det internasjonale arbeidet, til tross for kraftige kutt i driften totalt.»
I dag framstår Normisjon sentralt først og fremst som en ytremisjonsorganisasjon. Ser en bort fra barne- og ungdomsarbeidet, som er organisert i en egen organisasjon med sin egen økonomi, driver Landsstyret i Normisjon nesten ikke virksomhet her hjemme. Det aller meste av energien og pengene som samles inn sentralt, går til det internasjonale arbeidet. I den første tiden etter fusjonen var informasjonen som gikk ut sammen med giroblankettene ved gaveinnsamlingene noenlunde jevnt fordelt mellom hjemmearbeidet og utearbeidet. I mange år nå har det internasjonale arbeidet fått størstedelen av oppmerksomheten.
De lokale enhetene har i dag lite å hente sentralt av hjelp og støtte for det som tradisjonelt har vært kalt indremisjonsarbeid. På denne bakgrunn fortoner det seg underlig å se tilbake på debatten for snart tjue år siden om de økonomiske sidene ved fusjonen. Både Indremisjonsselskapets kontrollkomite og flere av oss andre påpekte at det var vanskelig å se hva fusjonen kunne bidra med til indremisjonens hovedanliggende.
Fokus er på utearbeidet, ikke bare økonomisk. I den grad Agenda 3:16 rapporterer om Normisjons arbeid, har det internasjonale arbeidet fått sin rikelige del av oppmerksomheten. Jeg noterer også at Normisjon utgir misjonsmagasinet «Ferskvare», som utelukkende dreier seg om ytremisjon. Noe tilsvarende lages ikke om hjemmearbeidet.
I 2017 tok Normisjon initiativ til å få utgitt en jubileumsbok i anledning organisasjonens 150-årsjubileum, dvs Santalmisjonen hadde vært 150 år i 2017, mens Langesundsfjordens Indremisjonsselskap og Det norske lutherske Indremisjonsselskap ble stiftet henholdsvis året før og året etter Santalmisjonen. Utvalget på fire som redigerte boka, var oppnevnt av Normisjons landsstyre. Boka er forbløffende skjev både når det gjelder tema og valg av forfattere. Over halvparten av boka omhandler utearbeidet. Her finner en lange artikler om hvert enkelt av misjonsfeltene. I disse artiklene er ingen detaljer for små og ubetydelige til ikke å bli nevnt. Det finnes ikke en eneste artikkel om arbeidet i regionene her hjemme. Mindre enn en firedel av teksten i boka dreier seg om indremisjonshistorie eller hjemmearbeidet. Resten er det vi kan kalle «fellesstoff» og tema som gjelder Normisjon generelt.
Mange konkrete eksempler på ensidighet og skjevheter kunne vært nevnt. Jeg nøyer meg med ett. Boka har et eget kapittel om Normisjons skoler, men selv her overses Indremisjonsselskapets største institusjonsløft i andre halvdel av 1900-tallet, Bibelskolen i Grimstad. Denne skolen har vært en suksess fra den stod ferdig i 1982 og til i dag, men den blir bare så vidt nevnt i forbifarten. Gå Ut Senteret, som Santalmisjonen startet på Hurdal et par år etter bibelskolen i Grimstad, er viet et eget kapittel i boka. Etter hvert gikk ikke denne skolen så bra, verken når det gjaldt økonomi eller studentrekruttering. I 2015 ble skolen så langt reddet ved at man flyttet den til Trondheim og la den i tilknytning til den gamle og tradisjonsrike indremisjonsforsamlingen i Salem. Skolen hadde da gått med underskudd de siste ti årene. Det siste året på Hurdal hadde skolen bare 26 studenter, men 72 studieplasser.
Flere fusjoner?
Fusjonsledelsen hevdet i sitt høringsnotat til kretsene i 1999 at hvis man lyktes med fusjonsprosessen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen, ville sannsynligvis også andre organisasjoner vurdere å gjøre det samme. Når fusjonslederen Ådne Berge foran Santalmisjonens generalforsamling i 1999 skulle angi de viktigste grunnene for at man burde si ja til fusjonen, var «symbolhandling» ett av hans argumenter. Han mente at en fusjon med Indremisjonsselskapet ville være en symbolhandling som ville få andre organisasjoner til å tenke nytt om omstilling og samarbeid. «Noen må gå foran å våge – uten å vite hvordan det går», sa han i et intervju i Vårt Land.
Indremisjonsselskapets generalsekretær spådde at nye fusjonsprosesser ville være i gang ganske snart. Om ti år ville det forhåpentligvis være atskillig færre organisasjoner, uttalte han i et intervju i Vårt Land sommeren 2000, og han håpet at flere av de mindre organisasjonene ville finne en form for tilknytning til Normisjon eller andre større enheter. Personlig så han helst at alle de frivillige misjonsorganisasjonene slo seg sammen til én organisasjon.
Men det fulgte ingen nye misjonsfusjoner de neste årene. Ikke desto mindre gjentok Anfin Skaaheim ti år senere sin spådom i et intervju i Radio Sørvest ved Normisjons ti-årsjubileum i 2010. I det neste tiåret ville organisasjoner finne sammen, hevdet han.
Når er det snart gått ytterligere ti år, og vi har fortsatt ikke sett flere fusjoner. Sporene skremmer. Allerede i 2006 sa tidligere generalsekretær Karl Johan Hallaråker i Indremisjonsforbundet at når fusjonstanken var samtaletema, ble det gjerne henvist til Normisjon som et negativt signal. Da en medarbeider i Indremisjonsforbundet i 2016 slo til lyd for å slå sammen Indremisjonsforbundet og Norsk Luthersk Misjonssamband, ble det i en lederartikkel i Indremisjonsforbundets organ Sambåndet slått fast at få eller ingen andre i Indremisjonsforbundet støttet tanken. I debatten ble det blant annet vist til at erfaringene fra fusjonen mellom Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen ikke har vært gode.
Det er neppe noen tvil om at sammenslåingen av Indremisjonsselskapet og Santalmisjonen har gitt forestillingen om at fusjon av misjonsorganisasjoner er en god ide, et alvorlig grunnskudd. Tiden vil vise om man senere vil se fusjoner som lykkes bedre og er mer tjenlige.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar